CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS (II)


Retomando el hilo del anterior post (control de A&B (I)), en las fases del proceso de Alimentos y Bebidas estableceremos unos controles según unas técnicas: estándares, procedimientos, formación-training, métodos de observación y corrección-eliminación, registros e informes, seguimiento de empleados y, finalmente, presupuestos.

1º.- Establecimiento de los estándares: Definiremos a los estándares como una serie de reglas y medidas establecidas resultantes de procesos de comparativas y decisiones con la finalidad de alcanzar los objetivos de calidad y resultados establecidos por los responsables de A&B y la Dirección General. En el campo de los AA&BB (haremos uso de esas siglas) los estándares son de vital importancia para la aplicación posterior de los controles del “cómo se hace”, “qué resultado obtenemos” y “qué satisfacción ofrece”. Eso sí, sin olvidarnos que, en todo proceso de implantación de estándares lleva acarreado una enorme labor de mentalización del personal adscrito a los procesos.

Los estándares los dividiremos en dos: Los de calidad y los de cantidad.

a).- De Calidad: Definen qué tipo de materia prima, qué tipo de elaboración y qué tipo de producto final queremos.  Los alimentos (materia prima) y su calidad, que formarán parte del consumo de los clientes, serán decididos por la Dirección de Compras-Aprovisionamiento en estrecha colaboración con Directores, Gerentes de A&B, Chefs Ejecutivos y Chefs (en el caso de cadenas hoteleras) según criterios de “calidad”, “satisfacción”, “precio” y “menús ofertados en cada uno de los servicios del establecimiento”. Las bebidas también han de quedar sujetas a ese tipo de estándares de calidad para cumplir los mismos objetivos que los alimentos (vg tipos de cerveza, coctelería, bodega, cartas de vinos, licores, etc).

b).- De cantidad: Definidos por peso, cantidad o volumen. En este caso es esencial el establecimiento de un “recetario” donde vengan detallados los ingredientes, cantidades, modo de elaboración y presentación del plato (tanto en sistema bufé como en emplatado, en restaurantes a la Carte, en menús diarios para aquellos establecimientos con restaurantes y terrazas con acceso al público) en el caso de los alimentos , y un tipo “manual de elaboración” para las bebidas (coctelería, uso de los vasos adecuados por tipo de bebida, cantidad de hielo, azúcar, licor, café, etc). Eso sí, y esto es muy imporante, los estándares de cantidad no sólo afectan a la materia prima (alimentos y bebidas) sino también al “personal” necesario, por lo que es esencial establecer esos estándares también (vg dada una determinada sala, el número de mesas y el volumen del servicio previsto pues se necesitarán unos camareros, pasavinos, personal en el ofis, cocineros, etc, para que el servicio cumpla los estándares; o, yéndonos al departamento de cocina, según las previsiones y según los ratios de comidas por empleado sabremos en número de empleados que necesitaremos para ofrecer un servicio correcto, cuántos sándwiches podremos hacer según ocupación, ensaladas, cuartos fríos, partida del caliente, etc.).

Finalmente, no podemos olvidarnos del estándar más importante: el de “costes”. Más que un estándar lo englobaremos dentro del campo de los “objetivos”, aunque creo que es coherente que lo explique aquí. Los “costes” suponen cuánto nos costará la materia prima y el servicio y así establecer unas directrices que fundamenten los precios de venta  y, a su vez, los límites del coste de menú o de bebidas (haciendo hincapié que son costes tanto de la materia prima como el del personal). Igual con dos ejemplos, aclaramos todo esto de “los costes”.

Un ejemplo de alimentos, lo podríamos tener en un plato de pollo adobado (formato gastronorm). En el recetario la preparación del mismo ha de ser con pechuga de pollo por su coste más económico y, con el adobo, sale igual de bueno. El coste de los 3 kgs de pechuga podría ser (orientativo) de unos 1.79€ x 3 = 5,37€, añadimos el adobo por un coste aproximado de unos 1,50€ y el coste de personal lo pondremos en unos 2,51€ en filetear los 3 kgs de pechuga, preparar el adobo, marcarlo en plancha y montarlo todo en la placa. No sale un costo por placa de 9.38€ de la que comerán unos 15 comensales (0.63€ x comensal). Si, en lugar de pechuga al coste de 1.79€ x kg, lo preparamos con cuartos de pollo (más sabroso pero más caro) el precio por ración se dispararía. Y, sí se trata de un plato que va a ir a parar a una carta estaremos reduciendo el beneficio por plato.

Un ejemplo de bebidas, lo encontramos en el servicio de bebidas combinadas. Generalmente, se protocolizan este tipo de bebidas: vaso a utilizar (tipo tubo, copa, capacidad de la copa, número de piedras de hielo, medida de la bebida alcohólica, etc). Imaginemos un combinado con Ron Barceló con coca cola. La botella de Ron Barceló puede tener un coste de unos 12,00€ y con un rendimiento de unas 12-13 copas (estirándolo mucho). Así el precio x servicio de Ron Barceló se iría a  los 0.92€. A la  coca cola le pondremos un precio de 0.30€ y el coste de personal lo estableceríamos en 0.51€ (tiempo de preparación y servicio del combinado). Así, el precio de “coste” de ese combinado lo estableceríamos en unos 1,73€. Si ese combinado ha de colocarse en una carta habrá que establecer el margen de beneficio teniendo en cuenta las roturas posibles de botellas, índice de robo y la posibilidad de exceso de bebida en el combinado (si se dosifica manualmente).

En definitiva, todo ha de calcularse minuciosamente (por supuesto, dando márgenes de error, pero han de ser muy reducidos) y existen muchísimos métodos para hacerlo. Eso sí, es mucho más fácil el cálculo de la materia prima que el cálculo de la mano de obra.

En la próxima entrega, hablaremos de la 2ª técnica: El establecimiento de los procedimientos de control.

Fuente: hostelmedia

Revenue Manager


Según Andy Archer (Vice President of Service Industries for JDA Software Group’s Travel, Tourism and Hospitality Group), un buen Revenue Manager puede llegar a incrementar el ADR y el RevPar de una cadena hotelera en más de un 7%.

Los negocios hoteleros luchan encarecidamente por cada euro y por ello, la figura del Revenue Manager adquiere especial importancia dentro del negocio hotelero.

Un Revenue Manager que haga uso de las herramientas necesarias puede incrementar el ADR y el RevPar de un establecimiento, de un grupo de hoteles o de una cadena hotelera de manera considerable (algunos analistas lo han situado hasta en un 7%). Los jobs descriptions y las responsabilidades de un Revenue Manager pueden variar dependiendo de los establecimientos, empresas u organizaciones y sus políticas de objetivos aunque, sin duda, el rol de un Revenue Manager abarca múltiples funciones que van desde la optimización de los precios de las habitaciones hasta las previsiones de rendimiento de los establecimientos. Es un puesto que interconecta las estrategias de los departamentos, pues asesora a los propietarios-socios sobre las estrategias de precios y orienta a los departamentos de ventas-marketing con el fin de posicionar lo mejor posible (dentro del mercado) sus estrategias de venta y campañas publicitarias. Cualquier decisión que toman afecta a los rendimientso de la organización y, por este motivo, el perfil del Revenue Manager ha de ser de un profesional muy compentente, capaz de dirigir a personas y conocedor de la gestión de los rendimientos de la organización.

Los Revenue Managers tienen dos tareas de suma trascendencia para la maximización del “revenue” del establecimiento o cadena hotelera: 1º El desarrollo de todo tipo de tarifas y estrategias de precios para alcanzar el máximo rendimiento, 2º Convencer a los responsables de la aplicabilidad de esas tarifas y estrategia.

Como ya se comentó en el post de mitos inciertos del Revenue Management, los Revenue Managers necesitan de las mejores herramientas tecnológicas para hacer su trabajo y así optimizar las tarifas como resultado de un análisis que incluye: la demanda histórica, el estado del mercado de demanda, el set competitivo, la sensibilidad a las variaciones de precio por parte de los diferentes segmentos y mercados, los costes derivados de las reservas realizadas a través de los canales de distribución, la capacidad del RMS de revisar los precios a medida que recibe información, la capacidad del RMS de reportar recomendaciones para un futuro.

Pero, las herramientas tecnológicas son fruto de algoritmos y el uso de las matemáticas y la estadística. Y, para que tengan un alcance óptimo, necesitan de profesionales que apliquen esas recomendaciones, las adapten y las adecúen con la finalidad de alcanzar el máximo “revenue”. Algunos estudios revelan que, la mayoría de establecimientos hoteleros (incluidas cadenas hoteleras), son reticentes a la hora de aplicar “recomendaciones” centralizadas  en sus estragias de precios y políticas de estancias, hacen uso del “instinto” y aplican cada uno la suya propia. ¿Por qué se resisten?. Porque desconocen el proceso por el que surgen las recomendaciones y no creen que los Revenue Managers corporativos sepan cómo es su negocio, en qué mercado se mueve, y por tanto, sean capaces de establecer estrategias efectivas de precios. El resultado de la no aplicación de las recomendaciones proporcionará un “revenue” muchísimo menor en comparativa con los que sí las aplican.

Por ello, las cadenas hoteleras y los establecimientos deben buscar las siguientes cualidades en un Revenue Manager:

Atributos relacionales: Un Revenue Manager pasa una gran parte de su tiempo dirigiendo a gente y construyendo relaciones encaminadas a la gestión del Revenue Management. Este atributo es esencial.

Pensamiento Creativo: Un Revenue Manager ha de tener un perfil “creativo”, visionario, innovador, que desarrolle e implente estrategias que proporcionen a la organización un alto rendimiento.

Habilidades de venta efectivas: Aunque no son vendedores, los Revenue Managers realizan numerosas recomendaciones de precios de venta a los Gerentes de la organización, a responsables de ventas, que son los responsables últimos de la aplicación de estrategias y su repercusión en los rendimientos de la organización. Por tanto, por el efecto que tienen las recomendaciones en las cuentas de resultados han de ser tomadas por profesionales altamente cualificados y, en ningún caso, por una herramienta o programa informáticos.

Tal y como está la situación actualmente, y como deviene, el Revenue Manager está llamado a ser uno de los profesionales más cotizados en el mundo de la hotelería.

hostelmedia.com