CONTROL DE COSTES EN ALIMENTOS Y BEBIDAS IV


En las precedentes entregas de los controles de los costes en F&B hemos hablado de la técnica de establecimiento de estándares, del establecimiento de los procedimientos y los mecanismos de control y la formación y training a los colaboradores que conforman el engranaje del proceso de alimentos y bebidas. Ahora hablaremos de la 4ª técnica  “ la observación y corrección de procesos”, la 5ª técnica “el establecimiento de los registros y la elaboración de los informes”, la 6ª técnica “el control y seguimiento de los colaboradores”,  dejando como epitafio  y entrega número V, el punto más interesante (a mi criterio, por supuesto) de la “preparación y seguimiento de  presupuestos en F&B”.

4ª Técnica: La observación directa y corrección de procesos.

En las manos de todo responsable (a cualquier nivel) está el alcanzar el objetivo establecido en los estándares. Una vez que se han explicado, consensuado y aceptado no ha finalizado la tarea, sino todo lo contrario. Todos sabemos que existe una habilidad innata para el olvido instantáneo de las instrucciones y por ello el seguimiento de las instrucciones es indispensable. Asimismo, es un modo por medio del cual el colaborador puede conocer  en qué aspectos se está equivocando y así rectificar. Un chef de cocina cuando da unas instrucciones de decoración o cómo ha de ser elaborado un determinado plato, o un maître cuando da instrucciones de cómo hacer la mise en place en un restaurante, un barman en las cantidades que conforman una bebida combinada o un jefe de economato cuando da instrucciones de cómo ha de ser el procedimiento de servicio de las mercaderías a los diferentes departamentos, todos ellos han de hacer ese seguimiento. Por supuesto, si detectan que una vez que se han dado las instrucciones aún así no se observan, pues se tiene que hacer más hincapié, si cabe,  en su observancia y corregir las desviaciones con la finalidad de que los estándares requeridos se alcancen y cumplan.

5ª Técnica: Establecimiento de registros y elaboración de informes.

En consonancia con la técnica anterior (la observación directa), en los establecimientos pequeños el control de los procesos de F&B puede hacerse de modo directo: controlando el modo en el que se sirven las bebidas, el cómo se preparan los platos, el cómo se elaboran las ensaladas, el cómo se preparan los cócteles, el cómo de almacenan las materias primas, etc. Pero, en aquellos establecimientos de más envergadura (por ejemplo, hoteles o grandes complejos hoteleros o centros de ocio,  etc ) la técnica de la observación se hace imposible. El responsable del establecimiento o del departamento de F&B no puede estar en todos los lugares al mismo tiempo, no tiene el don de la ubicuidad, y por tanto necesita de “registros” o documentos que “virtualicen” esa observación: los registros y los informes.

Uno de los ejemplos más claros de informe de F&B lo tenemos en un informe de consumos mensual (o de cualesquier otro tramo temporal que se determine) donde se establecen las existencias iniciales, las reposiciones, el inventario, el consumo (por diferencia) y, finalmente, se obtiene el resultado de la explotación, obteniendo un sinfín de ratios (consumo por estancia, el más utilizado para los costes). Del estudio del mismo se puede obtener un sinfín de información: si el coste se dispara es que ha habido un derroche de materia prima, o que no se han seguido los estándares, etc, por ejemplo. Si el coste ha sido menor, pero la satisfacción de los clientes ha sido pobre, entonces se tendrán que replantear los estándares para que la satisfacción sea mayor y, consecuentemente, sacrificar algo del coste, por ejemplo.

Por supuesto, existen innumerables registros e informes y, lo más plausible, es que sean muy dinámicos y que proporcionen una información lo más pronta posible con la finalidad de tomar medidas oportunas con carácter inmediato. El responsable sólo podrá tomar acciones en la medida que tenga información proveniente de esos registros e informes.

6ª Técnica: Control y seguimiento a los colaboradores.

Hace referencia al “cómo” desempeñan las tareas los colaboradores adscritos al departamento de F&B, si se adecúan a los requisitos de los estándares exigidos, si son observados en cada uno de los procedimientos y procesos. El seguimiento ha de ser exhaustivo si se quieren lograr esos estándares por lo que es fundamental: que los objetivos sean claros y sean aceptados por todos. Sólo así estarán involucrados y se evitarán acciones negativas que llevarán al fracaso. Hablaremos de “supervisión”, en sentido amplio llegando hasta las últimas consecuencias, incluso disciplinarias para aquellos que no quieran formar parte del equipo o no quieran seguir voluntariamente las instrucciones de los responsables.

En la próxima entrega número V, la preparación de los prespuestos.

CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS (III)


Recapitulemos. En las fases del proceso de Alimentos y Bebidas estableceremos unos controles según unas técnicas: estándares, procedimientos, formación-training, métodos de observación y corrección-eliminación, registros e informes, seguimiento de empleados y, finalmente, presupuestos. En esta entrega hablaremos del establecimiento de los procedimientos de control  y en las técnicas de formación-training de los colaboradores.

2ª.- Técnica: El establecimiento de procedimientos de control.

Los procedimientos son métodos establecidos para le preparación de los alimentos o bebidas: rutinas, metodología y técnicas para las tareas englobadas dentro de los alimentos y bebidas (desde la compra, pasando por el abastecimiento y finalizando con el consumo).

La compra de la materia prima ha de protocolizarse con la finalidad de que cumplan los requisitos de calidad y de abastecimiento (para evitar el exceso de alimentos y su pérdida por ser perecederos), y que se adquieran al mejor precio posible.

La recepción de las mercaderías ha de protocolizarse con la finalidad de que se recibe la cantidad solicitada y necesitada, que los estándares de calidad se cumplan (temperatura, fecha de caducidad, etc).

El almacenamiento y el reparto a los diferentes departamentos ha de ser protocolizado también con la finalidad de evitar el exceso de almacenamiento (que provoca un sobrecoste) y las pérdidas-robos de mercancías. En cuanto al reparto, se han de establecer las cantidades necesarias según el consumo previsto (según previsión) y, de este modo, se pueden establecer controles sobre los costes por elemento según la ocupación del establecimiento.

Finalmente, la elaboración tiene que protocolizarse sobre todo para “satisfacer” al cliente. Todo plato o bebida ha de ser entregada al cliente del mismo modo y ha de contener los mismos ingredientes y cantidad cada vez que se sirva.

3ª.- Técnica: Formación y training de a los colaboradores.

El establecimiento de los estándares de calidad y cantidad, y de los procesos es esencial para el control de los A&B, pero eso es solo el principio si se desea controlar su dinámica. ¿Por qué? Porque ningún sistema de control, ningún objetivo, ningún estándar es alcanzable sin la implicación de los colaboradores adscritos a los departamentos que intervienen (desde la logística, hasta el consumo, pasando por el abastecimiento y la manipulación) y eso se consigue por medio del “training” o formación. La formación, el “training”, es un proceso por medio del cual la dirección o el responsable aleccionan, entrenan,  a los colaboradores en el cómo se han de hacer las cosas (know how) proporcionándoles los estándares establecidos (por ejemplo, estableciendo qué número de piezas de hielo que tiene que tener una bebida combinada, cuántos kgs de arroz han de utilizarse para cocinar el arroz con leche, o en el caso de restaurante a la carta cómo será el emplatado y las porciones, etc). La formación y el entrenamiento debe focalizarse a este tipo de exigencias de estándar, proporcionándoles las herramientas y medios para lograrlo. En caso contrario, si el trabajador no está formado, no está entrenado, no se le proporcionan medios y herramientas, los estándares y su objetivo devienen inútiles. Los Directores de F&B o quienquiera que sea el responsable deben asumir que el proceso de implantación de estándares es un proceso duro, complicado, que requiere de un gran esfuerzo, con momentos de acierto pero otros de frustración, en definitiva, es un proceso costoso que a larga proporcionará beneficios pero que, a corto plazo, no. Es por eso que es un error muy extendido el colocar a los empleados en un puesto de trabajo sin un training previo que les muestre cuáles van a ser sus funciones y sus exigencias.  En otras ocasiones, se sitúa al nuevo empleado al lado de otro trabajador experimentado para que lo “enseñe” y puede que este sistema funcione pero normalmente no ya que el empleado “aleccionador” además de su propio trabajo tiene que hacer frente a la labor de “enseñar” (labor para lo que no ha sido contratado).

Al final, si los empleados adscritos a la totalidad de los procesos de F&B no están formados correctamente, los estándares y procedimientos se vienen abajo y, consecuentemente, la labor del responsable de F&B deviene muy difícil en temas de control de costes y procesos.

Sin duda, lo que deviene relevante en   F&B  es hacer uso de “ejemplos”, “prácticas” reales. SI ponemos en marcha procedimientos, estándares, sin tener en cuenta el aspecto práctico veremos cómo no tendrán mucho alcance al no ser claramente perceptibles. El responsable de F&B, el responsable del departamento (chef, Barman, Maître, 2º Maître, etc)  o cualesquier otro debe ayudar  y cooperar en las tareas con el fin de que su actitud y su modo de trabajar sea imitado. En caso contrario, considero que se pierde una oportunidad excelente para mejorar, corregir o actualizar (en su caso) los procedimientos y sistemas de trabajo. El grupo, los empleados, actuarán conforme a las directrices que muestre su “cabeza visible” (comportamiento, modos, reacciones, toma de decisiones, resolutivo, etc) por lo que hay que cuidar mucho las actitudes y los hábitos de trabajo que se pretenden transmitir.

En las próximas entregas hablaremos de los puntos pendientes: métodos de observación y corrección-eliminación, registros e informes, seguimiento de empleados y, finalmente, presupuestos. Esperamos que sea de vuestro interés.

visita: hostelmedia.com

CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS (II)


Retomando el hilo del anterior post (control de A&B (I)), en las fases del proceso de Alimentos y Bebidas estableceremos unos controles según unas técnicas: estándares, procedimientos, formación-training, métodos de observación y corrección-eliminación, registros e informes, seguimiento de empleados y, finalmente, presupuestos.

1º.- Establecimiento de los estándares: Definiremos a los estándares como una serie de reglas y medidas establecidas resultantes de procesos de comparativas y decisiones con la finalidad de alcanzar los objetivos de calidad y resultados establecidos por los responsables de A&B y la Dirección General. En el campo de los AA&BB (haremos uso de esas siglas) los estándares son de vital importancia para la aplicación posterior de los controles del “cómo se hace”, “qué resultado obtenemos” y “qué satisfacción ofrece”. Eso sí, sin olvidarnos que, en todo proceso de implantación de estándares lleva acarreado una enorme labor de mentalización del personal adscrito a los procesos.

Los estándares los dividiremos en dos: Los de calidad y los de cantidad.

a).- De Calidad: Definen qué tipo de materia prima, qué tipo de elaboración y qué tipo de producto final queremos.  Los alimentos (materia prima) y su calidad, que formarán parte del consumo de los clientes, serán decididos por la Dirección de Compras-Aprovisionamiento en estrecha colaboración con Directores, Gerentes de A&B, Chefs Ejecutivos y Chefs (en el caso de cadenas hoteleras) según criterios de “calidad”, “satisfacción”, “precio” y “menús ofertados en cada uno de los servicios del establecimiento”. Las bebidas también han de quedar sujetas a ese tipo de estándares de calidad para cumplir los mismos objetivos que los alimentos (vg tipos de cerveza, coctelería, bodega, cartas de vinos, licores, etc).

b).- De cantidad: Definidos por peso, cantidad o volumen. En este caso es esencial el establecimiento de un “recetario” donde vengan detallados los ingredientes, cantidades, modo de elaboración y presentación del plato (tanto en sistema bufé como en emplatado, en restaurantes a la Carte, en menús diarios para aquellos establecimientos con restaurantes y terrazas con acceso al público) en el caso de los alimentos , y un tipo “manual de elaboración” para las bebidas (coctelería, uso de los vasos adecuados por tipo de bebida, cantidad de hielo, azúcar, licor, café, etc). Eso sí, y esto es muy imporante, los estándares de cantidad no sólo afectan a la materia prima (alimentos y bebidas) sino también al “personal” necesario, por lo que es esencial establecer esos estándares también (vg dada una determinada sala, el número de mesas y el volumen del servicio previsto pues se necesitarán unos camareros, pasavinos, personal en el ofis, cocineros, etc, para que el servicio cumpla los estándares; o, yéndonos al departamento de cocina, según las previsiones y según los ratios de comidas por empleado sabremos en número de empleados que necesitaremos para ofrecer un servicio correcto, cuántos sándwiches podremos hacer según ocupación, ensaladas, cuartos fríos, partida del caliente, etc.).

Finalmente, no podemos olvidarnos del estándar más importante: el de “costes”. Más que un estándar lo englobaremos dentro del campo de los “objetivos”, aunque creo que es coherente que lo explique aquí. Los “costes” suponen cuánto nos costará la materia prima y el servicio y así establecer unas directrices que fundamenten los precios de venta  y, a su vez, los límites del coste de menú o de bebidas (haciendo hincapié que son costes tanto de la materia prima como el del personal). Igual con dos ejemplos, aclaramos todo esto de “los costes”.

Un ejemplo de alimentos, lo podríamos tener en un plato de pollo adobado (formato gastronorm). En el recetario la preparación del mismo ha de ser con pechuga de pollo por su coste más económico y, con el adobo, sale igual de bueno. El coste de los 3 kgs de pechuga podría ser (orientativo) de unos 1.79€ x 3 = 5,37€, añadimos el adobo por un coste aproximado de unos 1,50€ y el coste de personal lo pondremos en unos 2,51€ en filetear los 3 kgs de pechuga, preparar el adobo, marcarlo en plancha y montarlo todo en la placa. No sale un costo por placa de 9.38€ de la que comerán unos 15 comensales (0.63€ x comensal). Si, en lugar de pechuga al coste de 1.79€ x kg, lo preparamos con cuartos de pollo (más sabroso pero más caro) el precio por ración se dispararía. Y, sí se trata de un plato que va a ir a parar a una carta estaremos reduciendo el beneficio por plato.

Un ejemplo de bebidas, lo encontramos en el servicio de bebidas combinadas. Generalmente, se protocolizan este tipo de bebidas: vaso a utilizar (tipo tubo, copa, capacidad de la copa, número de piedras de hielo, medida de la bebida alcohólica, etc). Imaginemos un combinado con Ron Barceló con coca cola. La botella de Ron Barceló puede tener un coste de unos 12,00€ y con un rendimiento de unas 12-13 copas (estirándolo mucho). Así el precio x servicio de Ron Barceló se iría a  los 0.92€. A la  coca cola le pondremos un precio de 0.30€ y el coste de personal lo estableceríamos en 0.51€ (tiempo de preparación y servicio del combinado). Así, el precio de “coste” de ese combinado lo estableceríamos en unos 1,73€. Si ese combinado ha de colocarse en una carta habrá que establecer el margen de beneficio teniendo en cuenta las roturas posibles de botellas, índice de robo y la posibilidad de exceso de bebida en el combinado (si se dosifica manualmente).

En definitiva, todo ha de calcularse minuciosamente (por supuesto, dando márgenes de error, pero han de ser muy reducidos) y existen muchísimos métodos para hacerlo. Eso sí, es mucho más fácil el cálculo de la materia prima que el cálculo de la mano de obra.

En la próxima entrega, hablaremos de la 2ª técnica: El establecimiento de los procedimientos de control.

Fuente: hostelmedia

Control de Costes en Alimentos y Bebidas (I)


El control de costes en alimentos y bebidas es esencial. Hemos de tener muy en cuenta una premisa: el control de los procesos y costes de alimentos y bebidas enfoca directamente a las personas no a los alimentos y bebidas. Los alimentos no desaparecen por sí mismos sin la intervención de las personas (vg el exceso de licor en una bebida combinada sólo se produce cuando el camarero o barman lo vierten en el vaso) y, por ende, no se consumen hasta que están al alcance de las personas. Por tanto, cada uno de los procesos de consumo dentro de un establecimiento (alimentos o bebidas) son resultado de la intervención de los empleados del mismo (comedor, bar, salón, minibar, etc). Al final, lo que se tiene que protocolizar es el comportamiento de las personas que afectan directamente en la gestión-control-consumo de los alimentos y bebidas.
El control es un mecanismo utilizado por los responsables de F&B, Directores, Directores Generales, para dirigir, regular, las acciones de las personas y así conseguir los objetivos marcados de consumo. El “control de costes” es un proceso encaminado a la regulación de los costes evitando el “exceso” de coste. Ese  proceso engloba a todos y cada uno de los subprocesos de compra, recepción, almacenaje, manipulación, etc, encaminados al consumo por parte de los clientes (sean alimentos o bebidas). Los mecanismos de control de costes en F&B son múltiples, aunque los principios y objetivos son comunes: “evitar el exceso de coste” y que el ahorro en los costes sea entendido como un beneficio para la empresa.
Encontramos dos causas esenciales en el sobre-coste de los F&B: el gasto supérfluo y la ineficiencia. Por ejemplo, tener una cámara congeladora llena de alimentos y la cámara no refrigera a la temperatura adecuada provoca que esa comida esté en mal estado y, consecuentemente, tenga que deshecharse. Se tiene que mentalizar que el “rendimiento” es el objetivo, es la diferencia entre el coste y el beneficio y un incremento en los costes no implica un incremento en ventas sino un descenso de la cuenta de los resultados. Así, el enemigo número uno a batir es “el exceso de costes”.
El “control en las ventas” es otro elemento fundamental. Es imporante que la venta proporcione los ingresos suficientes al establecimiento (obviedad) y, por consiguiente, se tienen que comparar los registros de ventas y los de producción: lo que hemos vendido tiene que ser igual a las diferencias de inventario (incluyendo las pérdidas, roturas, o bajas justificadas). Por desgracia la experiencia nos demuestra que algunos empleados no son nada honestos
¿Quién es el responsable de esos controles?. La Dirección, aunque en determinadas organizaciones (dependiendo de su volumen o del volumen de las operaciones) se contratan a directores de F&B o se delegan en administrativos. Cuanto más complejos son los procesos de alimentos y bebidas más personas han de estar dedicadas a ese control (Gerente de A&B, Supervisor A&B, etc), incluyendo a los directores o responsables de los establecimientos que ejercerán su control sobre determinadas fases del proceso de alimentos y bebidas.
¿Cómo implantamos los controles en los procesos de A&B?. Los procesos de A&B (F&B) comprenden desde la compra hasta el consumo-venta pasando por la recepciónde la matería prima, su almacenamiento y el abastecimiento a los diferentes departamentos del establecimiento. Por tanto, el establecimiento de los controles afecta a un sinfín de personas involucradas en ese proceso que, esencialmente, no manipulan alimentos. No sólo es el consumo o la venta sino también la previsión de aprovisionamiento (los materiales deben estar almacenados en un lugar y condiciones adecuados siguiendo criterios de almacenamiento LIFO-FIFO u otros), la negociación con proveedores (plazos de entrega, pruebas de calidad, contratos de aprovisionamiento, condiciones de pago, etc), la obtención del mejor precio (por volumen de negocio, rappels, etc), encaminado a la obtención del máximo rendimiento en condiciones de calidad establecidas. Pues bien, en cada una de las fases se han de establecer “controles” siguiendo algunas técnicas:

1º.- Estableciendo estándares.
2º.- Estableciendo procedimientos.
3º.- La formación y el “training”.
4º.- Observación y corrección de procesos.
5º.- Establecimiento de registros e informes.
6º.- Control y seguimiento a los empleados.
7º.- Preparación y seguimiento de  presupuestos en A&B.

En la próxima entrega, desarrollaremos cada uno de estos puntos.

Próximos posts en hostelmedia