Cross-Selling y All Inclusive


El todo incluido es una práctica muy extendida en los destinos con oferta de sol y playa. El cliente por un precio (que paga directo al hotel o al TTOO) tiene derecho a bebidas, a comidas, a ambos, a un tipo de bebidas especiales, etc (las características de la oferta varían muchísimo). Es una estrategia que, desde el punto de vista del hotelero, proporciona grandes beneficios: proporciona al cliente algo más y, por volumen de consumo, beneficia a la cuenta de resultados. Pero, desde la perspectiva de la mal llamada “oferta complementaria” es un grave perjuicio ya que los clientes de los establecimientos no hacen uso de ese tipo de oferta y se quedan recluidos en los establecimientos que lo ofertan. De facto, en aquellos lugares donde la oferta complementaria se ha sentido amenazada por este tipo de práctica se han dado movimientos en contra de su implantación.

Ahora planteemos el tema desde otra perspectiva más innovadora, si cabe. El cliente contrata un pack donde el establecimiento le ha de ofrecer una serie de bebidas y/o comidas a un precio fijo durante un tiempo. Por otro lado, el establecimiento de restauración que se encuentra afectado por ese tipo de ofertas se siente perjudicado por ese tipo de prácticas. Desde el punto de vista de la rentabilidad, lo que le interesaría al establecimiento hotelero sería que ese cliente que ha pagado ese servicio “todo incluido” no consumiera o consumiera menos en su establecimiento y fuera a otros establecimientos a consumir.

Una alternativa efectiva para aprovecharse de ese tipo de relación sería el “cross-selling” o “estrategia de desarrollo de clientes que tiene como objetivo maximizar las ventas de productos relacionados con promociones cruzadas” (fuente Diccionario de publicidad y marketing). ¿Cómo?. El cross-selling es una estrategia que, en otros campos comerciales y de revenue, funciona de modo excelente: puede ofrecer servicios extras, permite conocer la oferta complementaria, ofrece un valor añadido a nuestro producto, incrementa nuestros resultados. Desde el punto de vista de la oferta complementaria supondría un incremento en el uso de sus instalaciones, en el consumo de sus productos. No sería descabellado pensar que tanto establecimientos hoteleros como los de restauración establecieran relaciones comerciales en aras de fomentar esa colaboración. El todo incluido es una práctica que no va a desaparecer. Es más, se va a incrementar su demanda. Así lo marca el mercado y los TTOO.

Algunos ejemplos (y pueden establecerse los que uno considere más oportunos y rentables):

.- Descuentos en restaurantes: Por ser cliente de un determinado hotel se tienen unos descuentos (en comidas, en cenas, en días determinados con baja demanda del restaurante para incentivar el uso medio de esas mesas, etc).

.- Excursiones: Como ya se ha comentado lo idóneo para el hotelero que tiene clientes All Inclusive es que no consuman en su establecimiento. Una buena técnica es la oferta de excursiones (si puede ser que duren todo el día mejor) a este tipo de clientes con descuentos o algún tipo de souvenir especial para incentivar la contratación de las mismas.

.- Día sin animación: Establecer con la oferta complementaria de la zona algún día en el que en el establecimiento hotelero no se haga programa de animación (diurno o nocturno, según convenga) y ese mismo día coincida con una baja demanda en el consumo de la oferta complementaria.

.- Etc, etc.

Eso sí, para no engañarnos, habrá que estudiar concienzudamente la estrategia para que los clientes del hotel no se sientan “engañados” y el cross-selling sea un valor añadido al producto, es decir, medir en todo momento los costes en términos de satisfacción que va a provocar esa acción.

Revenue Manager


Según Andy Archer (Vice President of Service Industries for JDA Software Group’s Travel, Tourism and Hospitality Group), un buen Revenue Manager puede llegar a incrementar el ADR y el RevPar de una cadena hotelera en más de un 7%.

Los negocios hoteleros luchan encarecidamente por cada euro y por ello, la figura del Revenue Manager adquiere especial importancia dentro del negocio hotelero.

Un Revenue Manager que haga uso de las herramientas necesarias puede incrementar el ADR y el RevPar de un establecimiento, de un grupo de hoteles o de una cadena hotelera de manera considerable (algunos analistas lo han situado hasta en un 7%). Los jobs descriptions y las responsabilidades de un Revenue Manager pueden variar dependiendo de los establecimientos, empresas u organizaciones y sus políticas de objetivos aunque, sin duda, el rol de un Revenue Manager abarca múltiples funciones que van desde la optimización de los precios de las habitaciones hasta las previsiones de rendimiento de los establecimientos. Es un puesto que interconecta las estrategias de los departamentos, pues asesora a los propietarios-socios sobre las estrategias de precios y orienta a los departamentos de ventas-marketing con el fin de posicionar lo mejor posible (dentro del mercado) sus estrategias de venta y campañas publicitarias. Cualquier decisión que toman afecta a los rendimientso de la organización y, por este motivo, el perfil del Revenue Manager ha de ser de un profesional muy compentente, capaz de dirigir a personas y conocedor de la gestión de los rendimientos de la organización.

Los Revenue Managers tienen dos tareas de suma trascendencia para la maximización del “revenue” del establecimiento o cadena hotelera: 1º El desarrollo de todo tipo de tarifas y estrategias de precios para alcanzar el máximo rendimiento, 2º Convencer a los responsables de la aplicabilidad de esas tarifas y estrategia.

Como ya se comentó en el post de mitos inciertos del Revenue Management, los Revenue Managers necesitan de las mejores herramientas tecnológicas para hacer su trabajo y así optimizar las tarifas como resultado de un análisis que incluye: la demanda histórica, el estado del mercado de demanda, el set competitivo, la sensibilidad a las variaciones de precio por parte de los diferentes segmentos y mercados, los costes derivados de las reservas realizadas a través de los canales de distribución, la capacidad del RMS de revisar los precios a medida que recibe información, la capacidad del RMS de reportar recomendaciones para un futuro.

Pero, las herramientas tecnológicas son fruto de algoritmos y el uso de las matemáticas y la estadística. Y, para que tengan un alcance óptimo, necesitan de profesionales que apliquen esas recomendaciones, las adapten y las adecúen con la finalidad de alcanzar el máximo “revenue”. Algunos estudios revelan que, la mayoría de establecimientos hoteleros (incluidas cadenas hoteleras), son reticentes a la hora de aplicar “recomendaciones” centralizadas  en sus estragias de precios y políticas de estancias, hacen uso del “instinto” y aplican cada uno la suya propia. ¿Por qué se resisten?. Porque desconocen el proceso por el que surgen las recomendaciones y no creen que los Revenue Managers corporativos sepan cómo es su negocio, en qué mercado se mueve, y por tanto, sean capaces de establecer estrategias efectivas de precios. El resultado de la no aplicación de las recomendaciones proporcionará un “revenue” muchísimo menor en comparativa con los que sí las aplican.

Por ello, las cadenas hoteleras y los establecimientos deben buscar las siguientes cualidades en un Revenue Manager:

Atributos relacionales: Un Revenue Manager pasa una gran parte de su tiempo dirigiendo a gente y construyendo relaciones encaminadas a la gestión del Revenue Management. Este atributo es esencial.

Pensamiento Creativo: Un Revenue Manager ha de tener un perfil “creativo”, visionario, innovador, que desarrolle e implente estrategias que proporcionen a la organización un alto rendimiento.

Habilidades de venta efectivas: Aunque no son vendedores, los Revenue Managers realizan numerosas recomendaciones de precios de venta a los Gerentes de la organización, a responsables de ventas, que son los responsables últimos de la aplicación de estrategias y su repercusión en los rendimientos de la organización. Por tanto, por el efecto que tienen las recomendaciones en las cuentas de resultados han de ser tomadas por profesionales altamente cualificados y, en ningún caso, por una herramienta o programa informáticos.

Tal y como está la situación actualmente, y como deviene, el Revenue Manager está llamado a ser uno de los profesionales más cotizados en el mundo de la hotelería.

hostelmedia.com

Curso Revenue Management Hotel-lo


Hotel-lo, compañía creada y dirigida por Gabi Mueller, presenta su nuevo curso de Revenue Management on-line, el primero de una serie de ciclos de formación en Revenue Management y Comercialización y Distribución on-line (pricing & forecasting). Una compañía que ha asesorado a importantes empresas hoteleras (Hilton, Barceló, Kempinski, Lopesan, ZenitHoteles, Derby Hotels Collection, Sol Meliá, Hoteles Catalonia, Luxury Lifestyle Hotels, Serrano Hotels, Husa Hoteles, Palafox Hoteles, Deloitte, Hotelbeds, Asociación Hostelería Navarra, Océano Medical Spa, Tecnotur, TSI Turismo Sant Ignasi URLl, entre otras) garantiza que el contenido del mismo sea de altísima calidad profesional y de una aplicabilidad adecuada a las necesidades de cada alumno. Los profesionales que buscan “formarse” de modo “flexible”, compatibilizando obligaciones profesionales y/o familiares, encontrarán con este formato on-line de e-learning el soporte constante de los mejores profesionales.

En los tiempos que corren para la industria hotelera es esencial el uso del Yield Management a fin de realizar forecasting y controlar la demanda, por medio de herramientas como el análisis histórico, pick-up, datos del set competitivo, pricing (fijos o variables), y así ofrecer “…el producto adecuado por el precio adecuado al cliente adecuado…”.

Para saber más, consulta la página del curso Hotel-lo

El Turismo de las Experiencias


Llevo ya un tiempo buscando información y recopilando documentación sobre las nuevas tendencias en la atención al cliente, lo que los clientes buscan, y lo que la hostelería debe/ría ofrecer. Lo que mejor lo define esa síntesis es “el turismo  de las experiencias”.
Históricamente, economía y experiencia eran dos términos vagamente  relacionados, pues la experiencia estaba fuera del ámbito de los servicios o de los bienes de consumo. Pero, eso ha cambiado. De qué manera.
Actualmente, el cliente busca “experiencias” y la totalidad de organizaciones, negocios, empresas destinadas a la oferta de servicios tienden (o deberían tender) a la oferta y promoción de la misma.
Una experiencia sucede cuando una organización hace uso de su oferta de servicios como la principal etapa para convencer al usuario-cliente de tal manera que ya no dudará en su elección. Mobiliario, amenities, instalaciones, todas ellas son tangibles, los servicios son intangibles y las experiencias “memorables“. Mientras que lo tangible e intangible son externos al cliente, las experiencias son personales e inherentes a la persona.
Generalmente las experiencias están ligadas a términos como: diversión, entretenimiento, aventura, emoción, pero, actualmente, se extiende mucho más allá de esos conceptos llegando al ámbito  de la prestación de servicios: el turismo.

Hace algunos meses, comentaba con algún amigo que era paradójico que, en tiempos de crisis, los conciertos de música estuvieran a rebosar de gente mientras que otro tipo de actividades lúdicas (vg viajes, vacaciones) estaban sufriendo las consecuencias de aquélla. Considero que la respuesta la tenemos en el título del post: el concierto de música (o cualesquier otro espectáculo) ofrece “emociones”, una “experiencia”. Iniciativas como los Hoteles tipo Rock (IbizaRocks, MallorcaRocks promocionado en 2010 por la cadena Fiesta Hotels & Resorts en sus complejos de Palma de Mallorca, etc) son una alternativa con mucho gancho pues ofertan servicios, experiencias y emociones. Todo en un pack.

¿A qué tipo de experiencias nos estamos refiriendo? Hemos de ser capaces de provocar un “gancho”, algo por lo que el cliente esté dispuesto a pagar porque lo considera, emocionalmente, irrepetible, único, pues da mayor valor a su experiencia que al propio precio. Diseñar una experiencia tal, donde no se tenga en cuenta el precio, requiere de un diseño,  de campañas de marketing excelentes, de publicitación en social media, uso de foros, provocar el feedback de información sobre las experiencias de otros clientes, interacción,  etc. Citando a J.Pine “…ingenuidad e innovación preceden al crecimiento de los resultados…”.

Estas “experiencias”:
a).- Deben ser resultado de la participación: En un rincón encontramos a los clientes a los que les importa poco las experiencias, pero están ahí. En otro rincón, encontramos a clientes altamente participativos que actúan y forman parte de los shows y servicios del hotel lo que incrementa el valor de su experiencia.
b).- Deben ser resultado de la conectividad: Buscar por todos los medios que experiencia, acontecimientos, producto, servicio sea todo uno, y así el cliente se imbuya de todo. Como una inmersión. No importa si se participa o no en los distintos eventos ofertados pues, imaginemos la terraza de un complejo donde se está llevando a cabo un show de animación: encontraremos a clientes que no querrán participar pero estarán mirando el show, otros participarán activamente, otros ni tan solo se acercaran, pero todos experimentarán alguna cosa (sentirán la música, el ambiente, el olor, las conversaciones, en definitiva, el momento, cada uno a su manera).

La pregunta clave (a efectos de definir la estrategia) es saber qué tipo de experiencias podemos ofertar a nuestros clientes. Tiene que haber una satisfacción de las necesidades del cliente por parte de esas “experiencias” que llegaremos a ofertar.  Por tanto, ¿cómo diseñamos experiencias?. Siguiendo las magistrales doctrinas de los profesores J.Phine y H.Gilmore, podemos establecer unos principios sobre el diseño de los planes de experiencias:

1º.- Tematiza la experiencia: De ese modo el cliente sabrá exactamente qué tipo de oferta tendrá al escuchar nuestro producto (vg Mallorca Rocks-conciertos, diversión, juventud, Hard Rock Café, McDonald’s, Pizza Hut, Disney World, etc). Si el diseño y la estrategia son erróneo, si el cliente percibe que no hay valor añadido, que no le ha reportado ningún tipo de experiencia, lo habremos “asesinado”. Tematizar no es buscar desesperadamente un objetivo de marketing o unos resultados, sino conseguir que el cliente quede cautivado por nuestra oferta.

2º.- Difundir mensajes positivos: Entorno, decoración, mensajes subliminales, aromas (vg aromarketing), atención al cliente (cómo recibimos al cliente, cómo le hablamos, cómo le tratamos), señalización, etc, todo enfocado de modo “positivo”. Por ejemplo, en los grandes resorts de Caribe señalizar originalmente lasa villas para que el cliente nunca olvide dónde está su habitación (vg iguanas, cerámica taína, frutas, etc).

3º.- Evitar mensajes negativos: Se tienen que eliminar todo tipo de barreras que dificulten la difusión del mensaje positivo (vg señalizaciones erróneas, mapas del complejo con errores de ubicación, etc). Otro aspecto fundamental es difundir el mensaje positivo pero respetando siempre la privacidad y decisión del cliente pues un “acoso” constante puede provocar resultados inversos, es decir, de “mala experiencia”.

4º.- Merchandising  y recuerdos: Los clientes adquieren souvenirs u objetos de merchandising para recordar su viaje, su experiencia.

5º.- Despertar a los 5 sentidos: Como es el caso del “aromarketing”, la estimulación de los 5 sentidos y relacionarlos con una experiencia “positiva” hará que el cliente no la olvide jamás y, lo más importante, hablará de ella a todo el mundo.

Observar estas 5 reglas no garantiza el éxito, pero lo que sí hay que tener muy en cuenta que la industria hotelera y turística ha de pasar de “…vender camas a vender experiencias…” (Luz Martín en comunidad hosteltur, me ha gustado esta frase).

Categorías de hoteles: ¿Dónde está el límite?


Cualquiera que sea el motivo de nuestro viaje (negocios-business, vacaciones-leisure, incentivos, convenciones, etc) es esencial la elección del establecimiento en el que nos vamos a alojar. En España se recogen los siguientes tipos de alojamientos (hoteles, hostales, pensiones, apartoteles, etc).

La regulación referente a las categorías de los establecimientos ha sido transferida a cada una de las comunidades autónomas (cada una con sus peculiaridades y exigencias normativas) pero, sin duda, tienen elementos comunes a todas ellas. La categoría del establecimiento hotelero viene dada por el número de estrellas que ostenta como resultado de una inspección del organismo competente que certifica la concurrencia de algunos elementos (vg calidad de los materiales de construcción, tamaño de habitaciones y baños, servicios complementarios, accesibilidad, equipamientos, etc). Esa exigibilidad de elementos va decreciendo conforme bajamos el número de estrellas del establecimiento. Por otro lado, también son comunes la observancia de las condiciones de seguridad y calidad mínimas.

Hubo un tiempo donde los hoteles de 4* eran significado de lujo y un servicio excelente, pero aparecieron los hoteles de 5* donde se superaban esos elementos y, posteriormente, han aparecido los hoteles de 6 y hasta de 7*. ¿Dónde está el límite y cuáles son los criterios para la atribución de las estrellas a un establecimiento hotelero?

Históricamente, cuando empezó todo, los grandes hoteles sitos en las más importantes capitales no tenían estrellas y todo el mundo conocía su grado de lujo, su excelencia en el servicio: alojarse en ellos era un lujo al alcance de muy pocos.

Actualmente, los hoteles de “alta gama” son fácilmente identificables pues ofertan servicios fuera de lo común (vg helicóptero, coches de alta gama, etc) pero, cuando una persona decide reservar su hotel se encuentra con un elenco “no claro” de categorías de hoteles que varían desde 1* hasta 5* y no sabe el porqué de los motivos  de las diferencias entre las distintas categorías. Decidir a qué hotel va a ir puede, en ocasiones, ser el elemento más difícil.

Puede existir una normativa, pero stándares estrictos o un sistema que lo regule no existe.

El universo de las categorías en los hoteles varía de un país a otro (no es global), e incluso dentro de los propios países (como es el caso de España). ¿Esa categoría revierte en el cliente? Según comentan desde la Asociación Internacional de Hoteles y Restaurantes “…no es más que una cuestión de prestigio para el establecimiento en un intento de “diferenciarse” del sector de los establecimientos de 5*, y se “autodenominan” hoteles de 6, 7, 8 , e incluso, 10 estrellas, categorías que no existen a nivel turístico (OMT)…”.

El problema radica en que los diferentes organismos internacionales no se ponen de acuerdo con las categorías de hoteles y sus requisitos a cumplir para alcanzarlas, y en cuál es el significado de las “estrellas”, según comentan en Global Hotel Relations.

Algunos profesionales opinan que es un tema de “calidad del hotel”, es decir, a mayor calidad mayor categoría. Otros lo relacionan con los servicios, otros con las instalaciones, otros con la ubicación, etc. Forbes está intentando crear una guía de referencia global sobre las categorías con la intención de informar a los clientes norteamericanos de que las exigencias en América pueden no coincidir con las del resto del mundo. Tal y como comentan, “…nuestro objetivo es crear ese sistema de categorías global para que el cliente lo tome como un referente de confiabilidad…”. Será un reto complicado dadas las diferencias culturales, de países, de exigencias de equipamiento, de las pensiones alimenticias, del tamaño de las habitaciones, etc. Por ejemplo, en Francia el tamaño mínimo de la habitación equivale a 2/3 de lo que la normativa española exige para la misma categoría de establecimiento. Pero no será un reto imposible ya que ha habido algunos acuerdos “privados”, en Europa, que intentan unificar ese sistema de categorías.

Fuente: BBC News

Desestacionalización & Comunicaciones


Este año la Semana Santa ha caído en fechas muy tempranas lo que ha frustrado la posibilidad de apertura de numerosos establecimientos destinados a los servicios (véase restaurantes, hoteles, hostales, etc). Seguramente, a aquellos que han optado por poner en funcionamiento sus establecimientos, esos días les han sido rentables. Pero, de nuevo, tenemos que cargar tintas contra los responsables de “buscar” la ansiada desestacionalización y la gestión de las comunicaciones.

¿Comunicaciones?. Pues que voy contar que ya no se sepa. Cientos de reservas de turistas nacionales frustradas por “vergonzosos” precios de billetes, además del incremento injustificado de los precios de otras compañías aéreas (vg AirBerlin) quienes, con la finalidad de desviar a sus clientes a Palma de Mallorca (por motivos de tarifas aeroporturarias, creo yo), han incrementado sus tarifas a “lo bestia” en destinos como Ibiza. Resultado: los alemanes se van a Palma.

Ya he comentados en otros foros que, en Canarias, han tomado la inteligentísima decisión de prorrogar las reducciones de tarifas aeroportuarias a todo el 2010, y han obtenido un incremento de casi un 80% en el número de vuelos (por ende, de turistas), además de otras decisiones fiscales como las reducciones del Impuesto de Sociedades o créditos a bajo interés. Canarias tiene competencias aeroportuarias, eso espero, pues de lo contrario no lo entiendo. AENA o el Ministerio de Fomento tendrían que tomar decisiones como estas para incentivar el tráfico de turistas en zonas donde existe un riesgo real de descenso de número de turistas (históricamente muy rentables), incluyendo a Baleares durante la temporada baja-media. ¿Por qué no se hace?. Supongo que por temas de concesiones administrativas a las aerolíneas que sólo las obligan a funcionar durante un período de tiempo que, sin duda, no sobrepasa los 6 meses  en la mayoría de los casos.

Si AENA, el Ministerio de Fomento, o quienquiera que sea el competente no toma esas medidas, pues que se transfiera la gestión de los aeropuertos de Baleares al propio Govern (o incluso un sistema de co-gestión) para que se pueda decidir sobre el cómo gestionar el tráfico aéreo y la implantación de las medidas de fomento que se estimen oportunas. Si aún así, las compañías aéreas ponen trabas para mantener un determinado número de vuelos durante un determinado período de tiempo, las distintas Federaciones Hoteleras deberían plantearse seriamente el uso de vuelos chárter para paliar esa falta de vuelos: Venta a AAVV (on y offline, motores propios de reservas, propias páginas web) de plazas en hoteles y cuando se tenga el cupo, se fleta un avión chárter.

La desestacionalización va a ser muy complicada si no se toman medidas “serias” para ello.  No basta con promocionar estancias de fin de semana en mercado nacional, o mercado internacional de corta-media distancia, cuando un billete de Madrid-Ibiza, en Semana Santa, costaba 480€. Si a eso le añadimos el coste de la estancia en un establecimiento hotelero (de una categoría media alta) que oscila sobre los 70€ ppd, entonces, me lo guardo, no voy, y luego me voy al Caribe.

Ah, se me olvidaba, además de todo esto, cuando llega la Semana Santa, han de preverse la limpieza de las playas. Si el tiempo acompaña (como ha sido el caso en Ibiza) la gente oriunda y la que nos visita acude en masa a las playas y es del todo “inconcebible” que estén sucias y llenas de algas. Algunos gobernantes arguyen que es un tema de ecosistemas y por eso no pueden retirarse de las playas. Sacando el libro de las excusas, sin duda. Nos consideramos ecologistas pero siempre “ecologismo rentable” pues de lo contrario “asesinamos turistas”.

Cuánto hay que cambiar.

Cliente, Cliente Fiel y Cliente Prescriptor


Preocuparse por el número de visitas u ofertar innumerables descuentos  o promociones para mantener el tráfico o a los usuarios ya no funciona. Según Annemarie Dooling, algunas compañías hoteleras ya han puesto en marcha inciativas para asegurarse que los usuarios que nos visitan se transformen en usuarios “fieles” y “prescriptores”.

Muchísimos establecimientos, cadenas, establecimientos privados, del sector hotelero, se han lanzado al meracado de las redes sociales  con la simple ayuda de la tecnología  y han logrado resultados muy satisfactorios (enviando códigos promocionales, creando cuentas en facebook -donde hacerte fan-en twitter, etc, promocionando del mailing masivo, enviando newsletters a sus fans o suscriptores,  a sus seguidores) según sus criterios. Todo ese gran número de elementos pueden dar la sensación de que nuestra campaña en las redes sociales y en internet está siendo increíblemente rentable.

Ahora bien, una vez hemos conseguido un número considerable de seguidores, de fans, ¿qué hacemos ahora?.

1º.- Haz que el cliente (fan, seguidor, etc) se sienta especial con incentivos personales: Por ejemplo, crear un foro propio donde se puedan colgar todo tipo de experiencias personales con interés de ser compartidas (fotos, vídeos, relatos, hablar de un empleado en concreto, de un salón, de un servicio del hotel, etc, etc). Véase un ejemplo en la web http://www.palladiumaddicts.net . Inclusive, creando un concurso fotográfico con premios en estancias en hoteles, con entrega del premio por parte de algún cargo importante del establecimiento-cadena, etc. Eso nos permitirá que esa persona que participe (gane o no) lo comunique a todo su entorno más próximo de amistades, éstas (a su vez) a otras amistades, etc, etc.

2º.- Diálogo: Sin duda, es fundamental para la fidelización  de los clientes. La mayoría de los establecimientos ven las críticas como amenazas y su respuesta es totalmente defensiva (pe un cliente que en Tripadvisor que nos pone a caldo porque la comida estaba fría o porque no le retiraron el servicio del restaurante a tiempo, porque no le hicieron la cama, etc, etc…). El comercial o el hotelero que se sumerge en las redes sociales, en el mundo Social Media, ha de hacer uso de ese tipo de quejas “como un premio”, como una oportunidad para mejorar, averiguando cuál ha sido la desviación, qué se puede hacer para resolverla, cómo la hemos resuelto, comprobar que la solución funciona y, finalmente, “comunicarle personalmente a ese cliente que su comentario nos ha ayudado a resolver un problema por lo que estamos agradecidos”.

3º.- Proporcionar a los seguidores o fans todo tipo de herramientas para que el mensaje del hotel se extienda por la red: Tener un número cuantioso de fans y seguidores está muy bien pero hay que darles la oportunidad de que informen a sus amistades de nuestro producto, de nuestras virtudes, de nuestro servicio, de nuestro personal, etc. Para ello, en apartados como “what’s happening? “¿Qué pasa?” “¿en qué estás pensando?”, “mensaje a todos los miembros del grupo”, comunicaremos cualquier tipo de actividad que se esté llevando a cabo en el hotel, en un salón, un show de animación, un nuevo cóctel del día, una exposición, etc, absolutamente todo lo que sucede en el establecimiento que consideremos que puede ser atractivo para nuestros seguidores o fans. Utilizar este tipo de herramientas nos permitirá que el mensaje sea retwitted o reenviado a los cientos de muros de cientos de amigos y seguidores provocando un flujo de información considerable con un simple “clic”.

4º.- El cliente es el centro de atención: Estamos en un momento donde esa tiene que ser  la premisa: el cliente nos guía, el cliente nos informa de lo que desea, el cliente construye nuestros productos y nuestra oferta, el cliente es quien mejor nos vende. Tengamos en cuenta que, un hotel sin clientes, son paredes y jardines. Nada más (pe entrevistas con clientes que se cuelgan en youtube en el canal del establecimiento, fotos, etc).

5º.- Utilizar las redes sociales para relacionar tu establecimiento  con otros de la zona (incluyendo la, mal llamada, “oferta complementaria”). El uso de facebook o twitter u otra red social nos permite desencadenar relaciones de cross-marketing con otros negocios de la zona que estén presentes en las mismas redes sociales. Es una herramienta muy útil para promocionar algunos servicios de nuestro establecimiento que estén relacionados con otros de la zona y, esa colaboración, se transformará en recíproca. De este modo, igual logramos capturar a algún segmento que no estaba previsto (pe a los foráneos de la zona, a clientes de otros hoteles, etc) y así provocamos un fenómeno de “desvirtualización” entre seguidores y fans de nuestro establecimiento y los colindantes.

Pero, no nos engañemos. Nada puede reemplazar la experiencia de salir de casa, viajar, para conocer un destino, sea el que sea. Al final, lo que los clientes buscan (y pagan) son “experiencias”. Una vez que han abandonado nuestro establecimiento, cuando recuerden su experiencia, debemos hacer lo imposible para mantenernos en contacto con ellos y recordarles constantemente lo “felices” que han sido cuando se han alojado en nuestro establecimiento. Es la mejor manera de estar seguros de que, cuando decidan reservar sus vacaciones, nosotros seremos los primeros de la lista en su próxima elección.

Hostelmedia.com

redacción@hostelmedia.com

Promoción Turística: ¿Pero esto qué es?


En el día de hoy voy a traspasar uno de esos humbrales que prometí (en su día) no cruzar, pero ya no aguanto más. Prometí en su día no criticar (siempre constructivamente) la gestión de la promoción turística en Baleares y, en concreto, en Ibiza. Las promesas de promoción de turismo familiar, de fin de semana, de senderismo, etc etc, por parte de los miembros de las instituciones públicas me ha hecho erizar el vello. Por todo eso, intentaré ser lo más cauteloso posible en la argumentación de mi crítica (siempre constructiva) e intentando no tomar parte en ninguna de las opiniones (como buen ibicenco y casi gallego) de los unos y los otros. Superar la crisis y hacer las cosas bien no tienen  ni etiquetas ni colores.

No estoy en posesión de la verdad absoluta (es una obviedad) pero me gustaría comentar algunos aspectos deficitarios en cuanto a la promoción turística (y lo que engloba) de las Pitiusas.

1º.- Desestacionalización: Bendita palabra. Todos y cada uno de los empresarios turísticos de las pitiusas ansían tener un negocio que les dure todo el año. Para ello (me consta) que toman todo tipo de iniciativas, plantean todo tipo de ideas, y se preocupan en presentar iniciativas a las instituciones públicas. ¿Con qué se encuentran?. Con un muro inflanqueable llamado burocracia, o “menfutisme” (traducción=I don’t care), o no sé qué llamarlo. Alguien tendría que explicar a los más honorables doctores en economía de la empresa, especialistas en promoción turística, cómo desestacionalizar sin comunicaciones ni medios de transporte. Sí , sí…así es. Un billete de Madrid-ibiza ida y vuelta nos puede salir por unos 1.800€ (sin descuento de residente): si yo fuera un español me iría al Caribe por ese precio. La declaración de no sé qué pública ha sido una auténtica tomadura de pelo que la han acabado repercutiendo en los consumidores y ciudadanos de las islas. ¿Qué podemos hacer para desestacionalizar?. En primer lugar, preguntar a los empresarios; en segundo lugar, a los TTOO; en tercer lugar, a los clientes que igual vendrían (hay enésimas herramientas que nos permiten sondear el mercado, y muy baratas, sólo hay que tener ganas), y, finalmente, en cuarto lugar, a las institucones. Como propuestas para desestacionalizar: incrementar la oferta lúdica de invierno manteniendo la ciudad limpia, promocionar el turismo gastronómico, promocionar el turismo rural y de agroturismo, promocionar el turismo deportivo, promocionar el turismo de senderismo, promocionar el cicloturismo, promocionar el turismo cultural (somos patrimonio de la humanidad, por Dios), promocionar el turismo de relax, y, entre otros (como no tenemos o tenemos insuficientes) el turismo de golf y naútico. Eso sí, todo queda obsoleto e inútil sin una buena red de comunicaciones y transportes.

2º.- Campos de Golf: Sin entrar a discutir en si hace falta o no, no se puede salir a la palestra en una feria internacional y, a boca llena, decir que el turismo de golf “…no es un segmento a tratar en Ibiza…”. ¿Por qué no puede abarcarse ese segmento, porque no hay campos suficientes, porque socialmente es incorrecto, porque ecológicamente no es viable, porque puede esconder una especulación urbanística, porque puede derribar un avión?. Según estudios recientes, el turismo del golf genera directame unos 400 empleos e indirectamente unos 1.800 (sí, ya sé que alguno dirá que es mentira o lo que sea). Son datos contrastados y, reitero, que no tomo parte en las diferentes posturas. Sólo me limito a recoger algunas ideas que en otros lugares sí han funcionado. Por otro lado, si el problema es de especulación urbanística (como parece que se argumenta) pues que desestimen la parte urbanística pero que reconsideren la posibilidad de la construcción o proyecto de un campo de golf más en Ibiza. Sin duda, nuestro principal competidor (Palma de Mallorca) tiene que estar llena de gozo (frotándose las manos) viendo como uno tras otro los proyectos de golf van cayendo en las papeleras de algún despacho del Govern pues eso supone que se termina con la competencia en ese segmento: Palma cuenta ya con 22 campos de golf, e igual alguno más.

3º.- Turismo Gastronómico : Una de las grandes riquezas de nuestras islas es la oferta gastronómica. ¿No podrían hacerse paquetes promocionales, en temporada baja o alta, junto a algún hotel, y con un restaurante (o ruta de ellos) que duraran un fin de semana?. Una especia de Cross-selling, donde aerolínea, hoteles y oferta complementaria ofertaran packs completos  y evitar así la disputa constante.

4º.- Turismo cicloturista:  Al igual que en Palma de Mallorca (donde existen establecimientos acondicionados al efecto) podrían ofertarse estancias de un tiempo limitado con ofertas de excursiones en bici, o mountain bike, con establecimientos habilitados al efecto.

5º.-Turismo de Congresos y Convenciones: En el Municipio de Santa Eulalia se ha construido un Palacio de Congresos. Como todos sabemos, otro segmento que deja rendimientos altos o muy altos es la oferta de congresos y convenciones. Y no lo digo yo, sino que es una realidad contrastada. Durante el mes de Mayo de 2010 va a celebrarse por primera vez un Congreso Nacional de Enfermería, donde más de 800 enfermeras, 200 comerciales y otros tantos invitados y ponentes van a darse cita en el mes de Mayo en el mencionado congreso. Sin duda, unas 1.300 personas en temporada baja suponen una oportunidad única para darnos a conocer, para promocionar ese turismo de congresos que ansiamos, al que hemos preparado un espectacular palacio de congresos. Es una oportunidad excelente para que las instituciones públicas den a conocer y apoyen este tipo de iniciativas que pueden proporcionarnos 1.300 oponiones positivas.

6º.- Turismo de Incentivos: También podría promocionarse este tipo de oferta turística, concertando con empresas de la peninsula, de países de la CEE o extracomunitarios, unos paquetes vacacionales con este tipo de oferta a sus empleados (pe ofertando descuentos, promociones, etc).

7º.- Turismo Cultural: Ibiza ha sido declarada Patrimonio de la Humanidad y ha de ser explotado ese elemento de un modo inteligente.

8º.- Turismo de trekking-senderismo: Grandes oportunidades de turismo natural, con grandes posibilidades a la creación de rutas y aprovechamiento de las ya existentes.

9º.- Turismo Deportivo: En este aspecto se están haciendo grandes proyectos, con exitosos resultados. Es un intento claro de promocionar la imagen de Ibiza-Formentera como destino deportivo y dejar al margen la visión ociosa-noctura de Ibiza. Además de toda la oferta deportiva creo que podría aprovecharse el clima para ofertar campos de entrenamiento para equipos del norte de Europa, donde la temporada de invierno hace impracticable todo tipo de deporte al aire libre (ofertando instalaciones, hoteltes, transportes, etc).

10º.- Turismo Naútico y de cruceros: En cuanto al turismo de cruceros, en el día de hoy el Sr José Torres (titular de la concesión de cruceros en Ibiza) ha anunciado un incremento del 3% en la llegada de turistas. Durante el año 2009, llegaron a Ibiza unos 200.000 cruceristas  todos ellos hicieron uso de los servicios complementarios de la zona de la marina y del puerto de Ibiza. Es un segmento, generalmente, de alto-medio poder adquisitivo con gastos medios por cliente bastante por encima de la media. Pues bien, es del todo inconcebible que en la zona de amarre de los cruceros no haya (hasta esta temporada 2010) un banco donde sentarse, unos baños públicos, una cafetería o un servicio de shuttle que transporte a los cruceristas del dique hasta el puerto. En cuanto al turismo naútico, pues qué vamos a comentar. No sé ni dónde ni cuando, pero si se quiere ser competitivo en este sector y con ese segmento de clientes, urge la construcción de un puerto deportivo adecuado a las necesidades de la demanda. De lo contrario, destinos competidores (Turquía, Grecia, Yugoslavia, etc) nos pasaran por delante en breve. De nuevo, nos encontramos con un segmento con gastos medios muy por encima de l a media y que interesa su captación.

Etc, etc, etc…Pero todo ello, no es  “nada” sin una buena infraestructura de transportes y comunicaciones. Las entidades públicas y los empresarios deberían establecer relaciones sólidas y constantes (incluso ofreciendo beneficios fiscales, bajas tasas aeroportuarias) a las compañías Low Cost. Es el único medio para intentar fomentar el turismo europeo (a menos de dos horas) y el turismo nacional. Esa considero que es la única vía porque competir con Palma de Mallorca u otros destinos sólo será posible con una buenísima oferta de: vuelos a bajo coste y establecimientos abiertos para completar esa demanda.

Y nos podemos estar toda la vida ofertando y promocionando estrellas en el firmamento, granos de arena, o otro tipo de ofertas imposibles de cumplir. Si el sector público no se mueve (que es lo que pasa hoy en día,y parece mentira) que lo haga el sector privado. Dos meses y medio de segmento de discotecas no es suficiente para mantener a estas islas. Hay que innovar, crear y promocionar esto de otro modo.

Es que lo veo tan claro.


El control “a posteriori” de un Plan de Revenue Management


Tras la puesta en marcha de un plan de RM se tendrían que controlar aquellos aspectos que han sido objeto de RM, a considerar:

a).- Segmentación de los clientes: Si se han modificado, mejorado, sustituido el producto que ofertamos y a quién lo ofertamos, o bien, lo ofertamos al mismo segmento pero con variaciones que pueden ser consideradas como “valor añadido”, debemos conocer constantemente si se produce un “retorno positivo-rentable” de esas estrategías por medio de cuestionarios de satisfacción, foros, blogs, redes sociales, etc. Todos aquellos medios de información-comunicación que nos permitan saber si lo estamos haciendo bien y el cliente está satisfecho con el Overall del establecimiento.

b).- Tactical Pricing: Si han sido nuestras tarifas y nuestros valores añadidos el objetivo de RM deberemos establecer unos mecanismos de control que nos permitan conocer constantemente la sensibilidad de nuestros segmentos al precio, si consideran que el valor añadido es aceptable o no, si se produce un incremento del RevPec o del TrevPec, etc. Es decir, si esa aplicación del RM ha reportado mayores ingresos o no.

c).- Demanda: Si el objeto del RM ha sido  el control y forecast de la demanda, pues tendremos que establecer controles sobre la ocupación prevista, en base a históricos, controles de Overbooking y Overcontracting, si las barreras tarifarias o incentivos han servido para el incremento-rechazo de la demanda y si sus consecuencias son las esperadas, establecimiento de LOS, % de ocupación durante la semana

e).- Upselling: Si el objeto del RM ha sido el establecimiento de una política del incremento del Upselling con la finalidad de incrementar el ingreso por cliente, pues se deberá controlar y medir el efecto de las medidas de formación e implementación de técnicas de venta, si los cargos han sido correctamente medidos y aportan mayor rentabilidad, etc.

f).- Ofertas complementarias del establecimiento: Si el objeto del RM ha sido el Spa, el campo de Golf, el restaurante a la Carta, el servicio de Baby Sitting, etc, pues se tienen que establecer controles sobre si la aplicación de las medidas tarifarias, de RM, de maximización de ingresos, de RevPash, TrevPor, han surtido efecto.

g).- Control de Grupos: Si el objeto de RM ha sido el control y correcta tarificación de los grupos, pues saber si el resultado ha sido el esperado, si ha habido más contratación o por el contrario las medidas de RM han supuesto un descenso en el ingresos por grupos, o, por el contrario, las medidas de RM han supuesto un incremento en el % de ocupación, etc.

Oportunidades para el Revenue Management en 2010


Durante el 2010 el Revenue Management tendrá la oportunidad de reivindicarse como herramienta fundamental dentro de la industria hotelera. A continuación, enunciamos  algunas estrategias para que las actuaciones que se realicen en ese campo tengan la posibilidad de frenar  la caída en los resultados de las organizaciones durante el 2010:

.- Transparencia: Se han de comunicar la totalidad de las estrategias a los interesados (key Stakeholders): La incertidumbre en la que se desarrolla la actividad hotelera en estos momentos, crea un ambiente ideal para que el RM imbuya a la organización la cultura de la proactividad en busca de obtener el máximo rendimiento. La totalidad de los interesados en el proyecto (desde el más básico hasta el alto ejecutivo) tienen que sentirse proactivos, innovadores, creativos, intentando ir por delante y evitando la anterior cultura de la “reacción”. Como cada uno de los afectados tiene su propia perspectiva de la situación, el RM debe ofrecer una estrategia, una visión, de las operaciones para que cada uno lo entienda y se sienta inmiscuido en el proyecto. Y, por supuesto, hacerles entender que lo fundamental es “hacer que nuestros clientes se sientan felices con nosotros”. Esa es la prioridad número 1. Consecuentemente, al sentirse parte de una estrategia, de un objetivo común a toda la organización, hará que  se sientan mucho más motivados, lo cual repercutirá, indiscutiblemente, en la satisfacción de los clientes.

Se trata de informar de cuál va ser nuestra “ventaja competitiva” y cuáles van a ser los resultados. De nuevo, se hace necesaria la participación de todos y cada uno de los miembros afectados, la aportación de sus experiencias, ideas, que pueden incluirse dentro de la estrategia

.- Después de las últimas recesiones (vg 1992) se tardaron varios años en alcanzar niveles óptimos de RevPar. Actualmente, los analistas prevén que se empezará a remontar la crisis hacia el 2013 o incluso el 2014. Serán y son años complicados dado que la mentalidad actual es de “pesimismo” prudente. Pero, tal y como mantiene el texto de referencia, si hemos caído tenemos que ser capaces de remontar. Será complicado, máxime cuando el mercado global funciona con una mentalidad “derrotista”, cauto. ¿Sabemos si nuestros clientes son sensibles al precio, sabemos lo que vendemos, cuánto vale, sabemos si tenemos capacidad de modificar precios sin afectar a nuestro producto?. Durante años, nuestros clientes han estado pagando unos precios y no sería ético (ni aceptable) que ahora empezaramos a realizar descuentos y publicitarlos. No sería una buena estrategia, ya que bajo ningún concepto unos descuentos de un X% nos van a proporcionar unos rendimientos de +X%. Bajar los precios, publicitar ofertas ataca directamente a nuestra cuenta de resultados. Tenemos que conocer el valor de nuestro producto y, en base a eso, posicionarnos y vender lo mejor posible, pero nunca entrando en guerras de precios.

.- Segmentación: Sin duda uno de los elementos “claves” en la tarea de Revenue Management. ¿Qué entendemos por “segmentar”?: Segmentar por canal de distribución, segmentar por tipo de cliente, segmentar por tarifas, etc. Sin duda, cualesquier tipo de perspectiva que se tome de la segmentación ésta ha de ser utilizada como una herramienta de estrategia y de “previsión” (foward-looking). El desarrollo de una estrategia de revenue management, en base a la segmentación ha de incluir: a.- aquellos segmentos con demanda, b.- aquellos segmentos a los que queremos ofertar, c.- aquellos segmentos que son alcanzables y d.- conocer cómo realizan sus reservas esos segmentos.

Por supuesto es “esencial” y “fundamental” controlar al segmento correcto, que influencia tiene en tu organización y en tu cuota de mercado. Controlar la segmentación de modo que nos ayude a tomar decisiones para alcanzar los objetivos, focalizarlos, y, por otro lado, abandonar los que no nos proporcionen (según nuestro criterio) ningún tipo de rendimiento.

Fuente: hostelmedia.com

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