Considero que Judas fue uno de los más célebres “trepas” por motivos históricos más que contrastados. Dentro de las organizaciones empresariales  el fenómeno del “trepismo” puede causar estragos más que beneficios, por tanto, consideramos que la política de promoción del “trepismo” es del todo errónea ya que se transforma en un “premio” a la cutrez, un premio para la falta de trabajo en equipo, un premio al individualismo frente a los beneficios empresariales, un premio a la envidia y a la codicia frente a la empatía, compañerismo y la proactividad. El “trepismo” es un ataque directo a la línea de flotación a las tendencias actuales de gestión organizacional de los recursos humanos.

¿De dónde proviene la acepción de “trepa”? Es un fenómeno botánico de algunas plantas que se “sirven” de otras para alcanzar la luz. Trasladándolo al fenómeno empresarial lo definiríamos como el miembro de la organización que hace uso de sus compañeros, jefes (o quien sea) para alcanzar las metas “personales”  a toda costa, de cualquier modo, y vale todo. Todo.  Pero claro, el trepa, el fenómeno del trepismo, tan sólo puede darse en organizaciones o entornos que lo fomentan, que lo arropan y que lo consideran como beneficioso. Un error imperdonable dado que puede dar lugar fenómenos de burnout, fuga de talento, desmotivación por un lado, y por otro el acceso a puestos de responsabilidad de personal no preparado, inepto, incapaz, limitado, etc. Las empresas en las que los “trepas” triunfan se caracterizan por que en ellas no se asciende ni promociona por méritos objetivos o desempeños eficaces, sino por otras razones diversas. Esto explica que, a pesar de que no presente las capacidades, habilidades o destrezas requeridas para el puesto, el trepa termine siendo el más dotado para la promoción y el ascenso que finalmente consigue.

¿Cómo actúa un “trepa”? No nos engañemos: los trepas son, dentro de su faceta, unos fuera de serie: camaleónicos, flexibles, abiertos, extrovertidos, divertidos, afables, observadores, pero asimismo son calculadores, introvertidos, envidiosos, sin escrúpulos, individualistas, casi tiranos, faltos absolutamente de empatía, chaqueteros, cínicos, se adjudican los éxitos ajenos como propios, actúan como si fueran los que más trabajan de la organización, esconden información, descalifican y desacreditan constantemente por medio de rumores, etc. Sin más contemplaciones: un trepa. Asimismo, son extremadamente complicados de descubrir sobre todo por el “trepado” quien, con toda certeza, se cerciorará cuando la situación sea un tanto complicada ya.

El “trepa” tiene un objetivo, sea el que sea (un puesto dentro de la organización, un compañero que cae mal, un jefe al que no soporta por obtener grandes logros, etc) y debe alcanzarlo a toda costa, por todos los medios al alcance.  Y, aunque su conducta es intachable (de cara a los jefes u otros compañeros), interiormente es un personaje insegura, que no soporta la idea de que “el trepado” obtenga mayores y mejores éxitos que él, que tenga mejor reputación, que tenga mayor capacidad de liderazgo.

¿Qué hacemos ante un “trepa”? Observar, anotar todo tipo de situaciones, intentar detectar síntomas de “trepismo” por parte del sospechoso, etc. Hemos de valorar hasta dónde podemos y queremos llegar. Eso sí: el papel de la organización es esencial. ¿A qué nos referimos? Si  el espíritu de la organización, del superior jerárquico, es la promoción de conductas “trepiles”, estamos listos. Hagas lo que hagas no servirá de nada pues hablaremos de grados de confianza (entre comillas, pues no olvidemos que el trepa es un genio del “autobranding”), rumores que tendrán el valor de “hechos” y, ante los cuales, sólo quedará justificarse si se tiene algo que “esconder” o, en su caso, tomar las medidas que se consideren.  No olvidemos que las consecuencias del “trepismo” pueden afectar a las propias organizaciones dado que minan el ambiente laboral y provocan un descenso de la productividad. Puede llegar a ser una situación nada confortable.

Así, es esencial mantener un equilibrio psicológico y evitar todo tipo de implicación emocional. Citando a Cicerón “…dejarse engañar una vez es malo, dos es necedad y tres es una vergüenza…”, por tanto, no hablamos de que ser mala o buena persona, hablamos de un individuo que ha pretendido (y ha hecho todo lo posible para ello) “ensuciar” la trayectoria profesional del trepado de modo intencionado y, consecuentemente, ha de actuarse fríamente y sin miramientos.

La información es la herramienta esencial: si consideras que estás siendo trepado, limítala, es decir, cuanta menos información mucho mejor.

La búsqueda de la armonía en los centros de trabajo, en las organizaciones, debería ser uno de los principales objetivos de toda organización pues, a través de ellos, se conseguirían altísimos grados de productividad. Conductas trepas, rumorología, dimes y diretes, tienen un coste altísimo para las organizaciones (aproximadamente unos 0.21€ por minuto dedicado por un directivo de una organización), tanto en lo económico como el lo organizacional que, en estos días, no deberían aceptarse.

Fuentes: hostelmedia.com, gracias a Marina Parés www.acosomoral.org por autorizarme a utlizar su material y felicidades por tu página, Foroactivo-laboral , el Periodistadigital.

El sector turístico español  aporta una media del 11% del PIB español, España como destino turístico es el tercero del mundo detrás de Estados Unidos y Francia, fue visitada por más de 92.1 millones de turistas extranjeros (fuente Frontur y Egatur 2009), y supone uno de los pilares de la economía española. De todo ello parece que no se han dado cuenta (vg incrementos del IVA, caos en las comunicaciones aéreas, etc).

Los mensajes que deberían enviarse al exterior e, incluso, al propio sector deberían ser de seriedad, apoyo, incentivo, innovación, etc. Todo lo contrario. Es un hecho contrastable que existe un abismo entre lo que el sector turístico solicita y lo que el ejecutivo lleva a cabo. No hay ni un atisbo de representatividad.

Todas las figuras con peso específico del sector turístico español se han mostrado en contra de la medida. Frases como “…la supresión de la secretaría de estado de turismo implica no reconocer la importancia de la industria turística en España…” (Raúl González, Consejero Delegado del Grupo Barceló), “…España nada a contra corriente…en otros países (competidores) incluso cuentan con Ministerio de Turismo…” (Sebastián Escarrer, Vice Pte Grupo Meliá), “…es una mala noticia para un sector que ha demostrado estar preparado para salir de la crisis…” (Aurelio Vázquez, Presidente de la ACHB), “…no hace más que rebajar el nivel de prioridad que la administración le da al sector…” (CEAHT), “…el cambio supone una menor capacidad de interlocución entre administración central y gobiernos autonómicos…” (Ruperto Donat, Dir Gral de AMAVE) o, para dar una visión exterior de la medida, la opinión de Álvaro Middelmann (Director Gral de Air Berlin) “…demostración de menosprecio…cuando interesa, el turismo es transcendental y estratégico. Pero, no es así, sólo sirve cuando hay buenas cifras que comunicar…”. (fuente Hosteltur)

De todo esto, podemos sacar unas conclusiones:

a)      Que al menos parece que todos los sectores se muestran esperanzados al mantenerse el Sr Mesquida al frente del Turismo en España.

b)      El rechazo unánime de todo el sector (una vez más) a medidas que son consideradas perjudiciales para éste. ¿Cómo se puede estar de espaldas a las necesidades y exigencias de un sector?. Inaudito.

Sobran las palabras ya.

4ª Técnica: La observación directa y corrección de procesos.

En las manos de todo responsable (a cualquier nivel) está el alcanzar el objetivo establecido en los estándares. Una vez que se han explicado, consensuado y aceptado no ha finalizado la tarea, sino todo lo contrario. Todos sabemos que existe una habilidad innata para el olvido instantáneo de las instrucciones y por ello el seguimiento de las instrucciones es indispensable. Asimismo, es un modo por medio del cual el colaborador puede conocer  en qué aspectos se está equivocando y así rectificar. Un chef de cocina cuando da unas instrucciones de decoración o cómo ha de ser elaborado un determinado plato, o un maître cuando da instrucciones de cómo hacer la mise en place en un restaurante, un barman en las cantidades que conforman una bebida combinada o un jefe de economato cuando da instrucciones de cómo ha de ser el procedimiento de servicio de las mercaderías a los diferentes departamentos, todos ellos han de hacer ese seguimiento. Por supuesto, si detectan que una vez que se han dado las instrucciones aún así no se observan, pues se tiene que hacer más hincapié, si cabe,  en su observancia y corregir las desviaciones con la finalidad de que los estándares requeridos se alcancen y cumplan.

5ª Técnica: Establecimiento de registros y elaboración de informes.

En consonancia con la técnica anterior (la observación directa), en los establecimientos pequeños el control de los procesos de F&B puede hacerse de modo directo: controlando el modo en el que se sirven las bebidas, el cómo se preparan los platos, el cómo se elaboran las ensaladas, el cómo se preparan los cócteles, el cómo de almacenan las materias primas, etc. Pero, en aquellos establecimientos de más envergadura (por ejemplo, hoteles o grandes complejos hoteleros o centros de ocio,  etc ) la técnica de la observación se hace imposible. El responsable del establecimiento o del departamento de F&B no puede estar en todos los lugares al mismo tiempo, no tiene el don de la ubicuidad, y por tanto necesita de “registros” o documentos que “virtualicen” esa observación: los registros y los informes.

Uno de los ejemplos más claros de informe de F&B lo tenemos en un informe de consumos mensual (o de cualesquier otro tramo temporal que se determine) donde se establecen las existencias iniciales, las reposiciones, el inventario, el consumo (por diferencia) y, finalmente, se obtiene el resultado de la explotación, obteniendo un sinfín de ratios (consumo por estancia, el más utilizado para los costes). Del estudio del mismo se puede obtener un sinfín de información: si el coste se dispara es que ha habido un derroche de materia prima, o que no se han seguido los estándares, etc, por ejemplo. Si el coste ha sido menor, pero la satisfacción de los clientes ha sido pobre, entonces se tendrán que replantear los estándares para que la satisfacción sea mayor y, consecuentemente, sacrificar algo del coste, por ejemplo.

Por supuesto, existen innumerables registros e informes y, lo más plausible, es que sean muy dinámicos y que proporcionen una información lo más pronta posible con la finalidad de tomar medidas oportunas con carácter inmediato. El responsable sólo podrá tomar acciones en la medida que tenga información proveniente de esos registros e informes.

6ª Técnica: Control y seguimiento a los colaboradores.

Hace referencia al “cómo” desempeñan las tareas los colaboradores adscritos al departamento de F&B, si se adecúan a los requisitos de los estándares exigidos, si son observados en cada uno de los procedimientos y procesos. El seguimiento ha de ser exhaustivo si se quieren lograr esos estándares por lo que es fundamental: que los objetivos sean claros y sean aceptados por todos. Sólo así estarán involucrados y se evitarán acciones negativas que llevarán al fracaso. Hablaremos de “supervisión”, en sentido amplio llegando hasta las últimas consecuencias, incluso disciplinarias para aquellos que no quieran formar parte del equipo o no quieran seguir voluntariamente las instrucciones de los responsables.

En la próxima entrega número V, la preparación de los prespuestos.

“…En el ámbito empresarial el concepto talento podría definirse como “el don de aportar valor al éxito del proyecto mediante un ejercicio excelente y eficaz de los conocimientos, la experiencia, el comportamiento y la inteligencia”.

Pero en la práctica en la empresa hay que hablar más de “talentos”, es decir, del conjunto de diversos talentos que aportan valor en cada proyecto. Por ejemplo, ahora, en estos tiempos de crisis y reajustes uno de los talentos calve es el de capacidad de sacrificio y lealtad. Probablemente muchas empresas no buscaron en los últimos años de bonanza que los profesionales clave que se iban incorporando tuvieran entre sus talentos éstos, y ahora estén padeciendo en exceso por falta de esa capacidad. Igualmente hablaríamos de talento científico, talento directivo, talento comercial, talento de innovación, o de organización, etc. Hay muchos talentos ¡y no todos sirven y aportan valor en todos los proyectos, funciones y momentos¡

La gestión del talento es la capacidad de hacer que el talento adecuado surja en la empresa, se ejerza y se convierta en resultados, y comprende desde la captación o creación de esos talentos, su desarrollo, su puesta en valor alineado a los valores y objetivos de la empresa, su retención, su evolución y su conversión en resultados. Es una faceta realmente importante porque ¿de qué sirve traer talento si luego no se sabe dirigir? Incluso cabría afirmar que muchas veces un equipo normal, bien dirigido, se convierte en un Equipo con Talento, con el necesario para avanzar.

¿Qué competencias o habilidades debe tener?

Antes me preguntaría “¿Qué talento necesitamos ahora?”, y en función de la respuesta ya sí se podrían definir los comportamientos, actitudes y habilidades asociados. El “talento” que hace falta para lanzar una empresa es diferente del necesario para mantenerla, para hacer una evolución, o para reestructurarla en tiempos de crisis.

¿Cómo encontrarlo? ¿Cómo se busca?

Hay que distinguir entre el talento natural, el que pueda tener un artista, por ejemplo, del talento adquirido a base de formación, experiencia y preparación. Incluso el talento natural crece con la preparación.

Encontrarlo, o generarlo desarrollando lo que tienes en casa, es uno de los retos más complicados actualmente, y muchas veces se complica aún más por no saber buscar en las fuentes adecuadas. Por ejemplo, para aspectos de liderazgo o comerciales se debería considerar más allá del aspecto académico de los candidatos. Los que sacan las mejores notas no siempre son los que más talento tienen para estas cuestiones. Evidentemente tienen el “talento del estudio”, pero ese no siempre resulta muy eficaz en el mundo empresarial si lo aplicamos a competir, vender o liderar. En muchísimos casos los mayores talentos para estos ámbitos estaban en la tuna, en el equipo de rugby u organizando las fiestas universitarias, pero como obtenían unas notas discretas nadie se interesó en detectarlo y desarrollarlo, e incluso muchos alumnos con talentos excepcionales en el ámbito del emprendimiento abandonan las carreras universitarias por puro aburrimiento o desmotivación.

Recordemos que en el campo profesional lo que buscamos es “Talento Útil”, empresarialmente hablando. ¿Para qué nos sirve una persona con un Talento excepcional para tocar el piano si lo que necesitamos es a alguien para dirigir una fábrica de ascensores? ¿Y para qué alguien con 7 másters del universo pero con grandes limitaciones en “Talento Social” si queremos un líder comercial impulsador de un gran equipo de ventas.

A veces las consultoras mareamos en exceso la perdiz con nombres raros y acepciones sofisticadas cuando muchas veces basta con decir algo como: “Queremos a una persona sencilla y encantadora, que se comprometa a tope y con demostrada capacidad para ganarse al equipo y alcanzar resultados”. ¿Quién no quiere a alguien con estos Talentos?

¿Cómo se mide? ¿Cómo distinguir al que lo tienen del que no?

Insisto en que no se puede hablar de “talento”, así sin más. El que ha demostrado talento para una faceta profesional puede resultar un verdadero fiasco en otra.
Medir un Talento concreto buscado se puede hacer con cierta facilidad midiendo la calidad del ejercicio de los comportamientos asociados a dicho talento y lo resultados alcanzados. Con eso suele ser suficiente, pero si a eso le añadimos la evaluación externa objetiva realizada por algún experto la medición logra una altísima precisión, ya que puntualmente los resultados pueden no alcanzarse por razones ajenas al buen hacer del profesional talentoso.

¿Cómo se distingue?

Normalmente el talento levanta admiración porque destaca de la media. Basta con observar a quien admiran los compañeros y posiblemente detectaremos algún tipo de talento valioso. Otras veces el talento da pistas por su “rebeldía inteligente”, por ser personas que no se conforman con las cosas como están y promueven cambios y mejoras de forma proactiva. El líder avispado detecta rápido en estas personas a talentos por explotar, el torpe se los carga y los regala a la competencia.

¿Cómo ha evolucionado la búsqueda de Talento?

Cada momento exige unos talentos. Por ejemplo, para una empresa con planes de expansión internacional los Talentos Comercial Internacional y de Ciudadano Global que implica capacidad de viajar y establecerse en otros lugares cruciales.Creo que la nueva generación de profesionales que empieza a entrar, con visión mucho más internacional, donde casi todos tienen ya un buen nivel de inglés y han viajado por el mundo abrirá más el campo de actuación. En España debemos recuperar el Talento Conquistador que perdimos hace varios siglos.

¿Qué relación hay con la Creatividad? ¿Una persona creativa tiene talento?

Pues depende. El Talento Creativo puede ser especialmente valioso en el mundo del arte o de la publicidad, sin embargo puede originar el caos total en un área donde la clave sean los métodos y procesos.

En general en el mundo empresarial es más importante tener Talento Innovador que creativo, que no es lo mismo y se tiende a confundir.

Un creativo puede tener mil ideas y todas ellas inútiles, pero Innovación supone cambios que permitan nuevas oportunidades y mejoras, que quizá provengan de un minucioso proceso de esfuerzo, de prueba y error o de capacidad de aprendizaje, pero no necesariamente de la creatividad como “don”.

El Pensamiento Creativo tiene diversos métodos para poder aplicarse, y se puede trabajar y ejercer tanto si uno es especialmente creativo como si no. Si bien es cierto que con creatividad ya se dispone de una “virtud más”, si no se le da un sentido práctico y útil no alcanzará el grado de “Talento”.En las organizaciones necesitamos muchos tipos de Talento de forma simultánea, y todos ellos son importantes.  No es mejor un equipo de fútbol si todos sus jugadores sólo son excelentes delanteros. Si todos fuéramos creativos ¿quien se motivaría y haría las tareas que requieren rigor, precisión y repetición?

Lo primero que se debe preguntar una empresa es qué objetivos a largo plazo tiene. Muchas empresas miran demasiado a corto, como mucho a un par de años, y las que aspiran a desarrollar sus negocios deberían focalizarse a diez y quince años vista para que esto les ayude a tomar decisiones. Una vez visualizado el modelo a aspirar, deben definir qué talentos necesitan para llegar ahí. Una vez definidos deben incorporarlos a la empresa, ya sea desarrollando a las personas válidas para que adquieran esos talentos como incorporando a profesionales que los puedan traer, eso sí, siendo éstos capaces de integrarse en los valores y cultura de la empresa. Pero luego llegan momentos económicos como éste y contemplas con desconcierto cómo muchas de las empresas que proclamaban el discurso del talento prejubilan o no renuevan al talento a mansalva sólo porque es más barato reducir plantilla de esa manera. El talento no es una moda ni una fachada, o se apuesta por él como valor estratégico o no lo tendrás.

¿Cómo se mide la creatividad, como reconocer a una persona creativa?

Mi héroe preferido de la televisión siempre fue McGyver, capaz de salir de cualquier situación con los recursos que tenía a su alcance, eso sí, con grandes conocimientos de todo (químicos, aeronáuticos, física, materiales, etc). Era capaz de construir con lo que tenía a mano sin pararse ni un segundo a quejarse por lo que le faltara. ¿Eso es creatividad? Quizá en parte sí, sólo en parte, porque lo que ejercía a borbotones para que esa creatividad sirviera al proyecto era Acción, Decisión, Atrevimiento, Compromiso y Determinación, dando como resultado soluciones ingeniosas que llevaban al grupo a buen fin. Vamos, todo un Innovador. ¿Para qué le hubiera servido tener sólo creatividad?

Todo podemos ser suficientemente Innovadores, mucho más de lo que la mayoría piensa de sí mismo, aunque no sean especialmente creativos. Suena sorprendente pero esta revelación nos da una inmensa oportunidad de mejora a las empresas que sepan aprovechar debidamente los Talentos disponibles para generar motivación, cambio e innovación.

¿Qué consejos daría a una empresa para que logre captar y retener el talento?

Para empezar que crea firmemente en ello, empezando por la cúpula directiva. Después que sean los primeros directivos los que empiecen a cautoexigirse alta calidad de gestión de personas, porque si van a gestionar talento deben prepararse y adquirir sin ningún margen de error el Talento Directivo. A partir de ahí todo empezará afluir adecuadamente, porque el Talento luego necesitará guía, pero igualmente precisará de cancha y de cierta libertad para ejercerlo, y sólo una buena dirección y un correcto estilo de dirección puede lograr canalizar correctamente eso.

¿Talento? Sí, gracias, pero de todos un poco, que la suma de diversos talentos muy bien dirigidos es lo que realmente crea Empresas con Talento.

Link ponencia Paco Muro agoratalentia

Artículo Expansión Los jefes no saben detectar el talento

Podemos tener el mejor hotel del mundo, con las mejores instalaciones, con los mejores Spas, con las mejores cocinas, con las mejores amenities, con la mejor lencería de cama y de restaurante, con la mejor carta de bares y restaurantes, con las más avanzadas tecnologías. Sólo el aspecto humano es el que dota de una “ventaja competitiva”, de un valor añadido, por el que el cliente estará dispuesto a pagar ese extra y sentirse satisfecho. Tengamos en cuenta un dato: en  un establecimiento hotelero, dependiendo de su capacidad, pueden darse entre 2.000 a 6.000 interacciones diarias entre empleados-colaboradores y clientes. Son esos momentos los que han de ser cuidados, tanto para la imagen de marca, como la venta, como para satisfacer las necesidades de los clientes. La clave es el trato personalizado cuidando al máximo el pequeño detalle.

Pero no olvidemos la premisa de que, no sólo hay que cuidar al cliente externo, sino también al interno porque será lo que transmitirá consciente e inconscientemente en los momentos de interacción. Ya he repetido en varias ocasiones que el mejor modo de promocionar mi marca, mi organización, es a través de las personas que la conforman. Trato respetuoso, empatía, carrera profesional clara, oportunidades, etc, llevan al orgullo de formar parte de una organización. Eso es lo que se ha de transmitir.

En definitiva, se trata de buscar el punto de encuentro entre las necesidades y expectativas de nuestros clientes y la capacidad de ofertar servicio de nuestros colaboradores. Cuantos mayores sean los puntos de encuentro entre ambos parámetros mayor será el índice de satisfacción y, por ende, la intención de repetición de los clientes.  Resumiendo:

1º.- El servicio es un elemento que proporciona ventaja competitiva.

2º.- La mejora continua en el servicio y atención al cliente provoca un constante proceso de innovación que busca satisfacer (y superar) las expectativas de los clientes (cualesquiera que sea su segmento).

3º.- El servicio, el personal  y la atención al cliente como elementos esenciales en la fidelización de clientes.

Como siempre, el factor humano es lo que determina las decisiones humanas en todos los ámbitos, incluido el turismo.

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2ª.- Técnica: El establecimiento de procedimientos de control.

Los procedimientos son métodos establecidos para le preparación de los alimentos o bebidas: rutinas, metodología y técnicas para las tareas englobadas dentro de los alimentos y bebidas (desde la compra, pasando por el abastecimiento y finalizando con el consumo).

La compra de la materia prima ha de protocolizarse con la finalidad de que cumplan los requisitos de calidad y de abastecimiento (para evitar el exceso de alimentos y su pérdida por ser perecederos), y que se adquieran al mejor precio posible.

La recepción de las mercaderías ha de protocolizarse con la finalidad de que se recibe la cantidad solicitada y necesitada, que los estándares de calidad se cumplan (temperatura, fecha de caducidad, etc).

El almacenamiento y el reparto a los diferentes departamentos ha de ser protocolizado también con la finalidad de evitar el exceso de almacenamiento (que provoca un sobrecoste) y las pérdidas-robos de mercancías. En cuanto al reparto, se han de establecer las cantidades necesarias según el consumo previsto (según previsión) y, de este modo, se pueden establecer controles sobre los costes por elemento según la ocupación del establecimiento.

Finalmente, la elaboración tiene que protocolizarse sobre todo para “satisfacer” al cliente. Todo plato o bebida ha de ser entregada al cliente del mismo modo y ha de contener los mismos ingredientes y cantidad cada vez que se sirva.

3ª.- Técnica: Formación y training de a los colaboradores.

El establecimiento de los estándares de calidad y cantidad, y de los procesos es esencial para el control de los A&B, pero eso es solo el principio si se desea controlar su dinámica. ¿Por qué? Porque ningún sistema de control, ningún objetivo, ningún estándar es alcanzable sin la implicación de los colaboradores adscritos a los departamentos que intervienen (desde la logística, hasta el consumo, pasando por el abastecimiento y la manipulación) y eso se consigue por medio del “training” o formación. La formación, el “training”, es un proceso por medio del cual la dirección o el responsable aleccionan, entrenan,  a los colaboradores en el cómo se han de hacer las cosas (know how) proporcionándoles los estándares establecidos (por ejemplo, estableciendo qué número de piezas de hielo que tiene que tener una bebida combinada, cuántos kgs de arroz han de utilizarse para cocinar el arroz con leche, o en el caso de restaurante a la carta cómo será el emplatado y las porciones, etc). La formación y el entrenamiento debe focalizarse a este tipo de exigencias de estándar, proporcionándoles las herramientas y medios para lograrlo. En caso contrario, si el trabajador no está formado, no está entrenado, no se le proporcionan medios y herramientas, los estándares y su objetivo devienen inútiles. Los Directores de F&B o quienquiera que sea el responsable deben asumir que el proceso de implantación de estándares es un proceso duro, complicado, que requiere de un gran esfuerzo, con momentos de acierto pero otros de frustración, en definitiva, es un proceso costoso que a larga proporcionará beneficios pero que, a corto plazo, no. Es por eso que es un error muy extendido el colocar a los empleados en un puesto de trabajo sin un training previo que les muestre cuáles van a ser sus funciones y sus exigencias.  En otras ocasiones, se sitúa al nuevo empleado al lado de otro trabajador experimentado para que lo “enseñe” y puede que este sistema funcione pero normalmente no ya que el empleado “aleccionador” además de su propio trabajo tiene que hacer frente a la labor de “enseñar” (labor para lo que no ha sido contratado).

Al final, si los empleados adscritos a la totalidad de los procesos de F&B no están formados correctamente, los estándares y procedimientos se vienen abajo y, consecuentemente, la labor del responsable de F&B deviene muy difícil en temas de control de costes y procesos.

Sin duda, lo que deviene relevante en   F&B  es hacer uso de “ejemplos”, “prácticas” reales. SI ponemos en marcha procedimientos, estándares, sin tener en cuenta el aspecto práctico veremos cómo no tendrán mucho alcance al no ser claramente perceptibles. El responsable de F&B, el responsable del departamento (chef, Barman, Maître, 2º Maître, etc)  o cualesquier otro debe ayudar  y cooperar en las tareas con el fin de que su actitud y su modo de trabajar sea imitado. En caso contrario, considero que se pierde una oportunidad excelente para mejorar, corregir o actualizar (en su caso) los procedimientos y sistemas de trabajo. El grupo, los empleados, actuarán conforme a las directrices que muestre su “cabeza visible” (comportamiento, modos, reacciones, toma de decisiones, resolutivo, etc) por lo que hay que cuidar mucho las actitudes y los hábitos de trabajo que se pretenden transmitir.

En las próximas entregas hablaremos de los puntos pendientes: métodos de observación y corrección-eliminación, registros e informes, seguimiento de empleados y, finalmente, presupuestos. Esperamos que sea de vuestro interés.

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1º.- Establecimiento de los estándares: Definiremos a los estándares como una serie de reglas y medidas establecidas resultantes de procesos de comparativas y decisiones con la finalidad de alcanzar los objetivos de calidad y resultados establecidos por los responsables de A&B y la Dirección General. En el campo de los AA&BB (haremos uso de esas siglas) los estándares son de vital importancia para la aplicación posterior de los controles del “cómo se hace”, “qué resultado obtenemos” y “qué satisfacción ofrece”. Eso sí, sin olvidarnos que, en todo proceso de implantación de estándares lleva acarreado una enorme labor de mentalización del personal adscrito a los procesos.

Los estándares los dividiremos en dos: Los de calidad y los de cantidad.

a).- De Calidad: Definen qué tipo de materia prima, qué tipo de elaboración y qué tipo de producto final queremos.  Los alimentos (materia prima) y su calidad, que formarán parte del consumo de los clientes, serán decididos por la Dirección de Compras-Aprovisionamiento en estrecha colaboración con Directores, Gerentes de A&B, Chefs Ejecutivos y Chefs (en el caso de cadenas hoteleras) según criterios de “calidad”, “satisfacción”, “precio” y “menús ofertados en cada uno de los servicios del establecimiento”. Las bebidas también han de quedar sujetas a ese tipo de estándares de calidad para cumplir los mismos objetivos que los alimentos (vg tipos de cerveza, coctelería, bodega, cartas de vinos, licores, etc).

b).- De cantidad: Definidos por peso, cantidad o volumen. En este caso es esencial el establecimiento de un “recetario” donde vengan detallados los ingredientes, cantidades, modo de elaboración y presentación del plato (tanto en sistema bufé como en emplatado, en restaurantes a la Carte, en menús diarios para aquellos establecimientos con restaurantes y terrazas con acceso al público) en el caso de los alimentos , y un tipo “manual de elaboración” para las bebidas (coctelería, uso de los vasos adecuados por tipo de bebida, cantidad de hielo, azúcar, licor, café, etc). Eso sí, y esto es muy imporante, los estándares de cantidad no sólo afectan a la materia prima (alimentos y bebidas) sino también al “personal” necesario, por lo que es esencial establecer esos estándares también (vg dada una determinada sala, el número de mesas y el volumen del servicio previsto pues se necesitarán unos camareros, pasavinos, personal en el ofis, cocineros, etc, para que el servicio cumpla los estándares; o, yéndonos al departamento de cocina, según las previsiones y según los ratios de comidas por empleado sabremos en número de empleados que necesitaremos para ofrecer un servicio correcto, cuántos sándwiches podremos hacer según ocupación, ensaladas, cuartos fríos, partida del caliente, etc.).

Finalmente, no podemos olvidarnos del estándar más importante: el de “costes”. Más que un estándar lo englobaremos dentro del campo de los “objetivos”, aunque creo que es coherente que lo explique aquí. Los “costes” suponen cuánto nos costará la materia prima y el servicio y así establecer unas directrices que fundamenten los precios de venta  y, a su vez, los límites del coste de menú o de bebidas (haciendo hincapié que son costes tanto de la materia prima como el del personal). Igual con dos ejemplos, aclaramos todo esto de “los costes”.

Un ejemplo de alimentos, lo podríamos tener en un plato de pollo adobado (formato gastronorm). En el recetario la preparación del mismo ha de ser con pechuga de pollo por su coste más económico y, con el adobo, sale igual de bueno. El coste de los 3 kgs de pechuga podría ser (orientativo) de unos 1.79€ x 3 = 5,37€, añadimos el adobo por un coste aproximado de unos 1,50€ y el coste de personal lo pondremos en unos 2,51€ en filetear los 3 kgs de pechuga, preparar el adobo, marcarlo en plancha y montarlo todo en la placa. No sale un costo por placa de 9.38€ de la que comerán unos 15 comensales (0.63€ x comensal). Si, en lugar de pechuga al coste de 1.79€ x kg, lo preparamos con cuartos de pollo (más sabroso pero más caro) el precio por ración se dispararía. Y, sí se trata de un plato que va a ir a parar a una carta estaremos reduciendo el beneficio por plato.

Un ejemplo de bebidas, lo encontramos en el servicio de bebidas combinadas. Generalmente, se protocolizan este tipo de bebidas: vaso a utilizar (tipo tubo, copa, capacidad de la copa, número de piedras de hielo, medida de la bebida alcohólica, etc). Imaginemos un combinado con Ron Barceló con coca cola. La botella de Ron Barceló puede tener un coste de unos 12,00€ y con un rendimiento de unas 12-13 copas (estirándolo mucho). Así el precio x servicio de Ron Barceló se iría a  los 0.92€. A la  coca cola le pondremos un precio de 0.30€ y el coste de personal lo estableceríamos en 0.51€ (tiempo de preparación y servicio del combinado). Así, el precio de “coste” de ese combinado lo estableceríamos en unos 1,73€. Si ese combinado ha de colocarse en una carta habrá que establecer el margen de beneficio teniendo en cuenta las roturas posibles de botellas, índice de robo y la posibilidad de exceso de bebida en el combinado (si se dosifica manualmente).

En definitiva, todo ha de calcularse minuciosamente (por supuesto, dando márgenes de error, pero han de ser muy reducidos) y existen muchísimos métodos para hacerlo. Eso sí, es mucho más fácil el cálculo de la materia prima que el cálculo de la mano de obra.

En la próxima entrega, hablaremos de la 2ª técnica: El establecimiento de los procedimientos de control.

Fuente: hostelmedia

1º.- Estableciendo estándares.
2º.- Estableciendo procedimientos.
3º.- La formación y el “training”.
4º.- Observación y corrección de procesos.
5º.- Establecimiento de registros e informes.
6º.- Control y seguimiento a los empleados.
7º.- Preparación y seguimiento de  presupuestos en A&B.

En la próxima entrega, desarrollaremos cada uno de estos puntos.

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Ahora planteemos el tema desde otra perspectiva más innovadora, si cabe. El cliente contrata un pack donde el establecimiento le ha de ofrecer una serie de bebidas y/o comidas a un precio fijo durante un tiempo. Por otro lado, el establecimiento de restauración que se encuentra afectado por ese tipo de ofertas se siente perjudicado por ese tipo de prácticas. Desde el punto de vista de la rentabilidad, lo que le interesaría al establecimiento hotelero sería que ese cliente que ha pagado ese servicio “todo incluido” no consumiera o consumiera menos en su establecimiento y fuera a otros establecimientos a consumir.

Una alternativa efectiva para aprovecharse de ese tipo de relación sería el “cross-selling” o “estrategia de desarrollo de clientes que tiene como objetivo maximizar las ventas de productos relacionados con promociones cruzadas” (fuente Diccionario de publicidad y marketing). ¿Cómo?. El cross-selling es una estrategia que, en otros campos comerciales y de revenue, funciona de modo excelente: puede ofrecer servicios extras, permite conocer la oferta complementaria, ofrece un valor añadido a nuestro producto, incrementa nuestros resultados. Desde el punto de vista de la oferta complementaria supondría un incremento en el uso de sus instalaciones, en el consumo de sus productos. No sería descabellado pensar que tanto establecimientos hoteleros como los de restauración establecieran relaciones comerciales en aras de fomentar esa colaboración. El todo incluido es una práctica que no va a desaparecer. Es más, se va a incrementar su demanda. Así lo marca el mercado y los TTOO.

Algunos ejemplos (y pueden establecerse los que uno considere más oportunos y rentables):

.- Descuentos en restaurantes: Por ser cliente de un determinado hotel se tienen unos descuentos (en comidas, en cenas, en días determinados con baja demanda del restaurante para incentivar el uso medio de esas mesas, etc).

.- Excursiones: Como ya se ha comentado lo idóneo para el hotelero que tiene clientes All Inclusive es que no consuman en su establecimiento. Una buena técnica es la oferta de excursiones (si puede ser que duren todo el día mejor) a este tipo de clientes con descuentos o algún tipo de souvenir especial para incentivar la contratación de las mismas.

.- Día sin animación: Establecer con la oferta complementaria de la zona algún día en el que en el establecimiento hotelero no se haga programa de animación (diurno o nocturno, según convenga) y ese mismo día coincida con una baja demanda en el consumo de la oferta complementaria.

.- Etc, etc.

Eso sí, para no engañarnos, habrá que estudiar concienzudamente la estrategia para que los clientes del hotel no se sientan “engañados” y el cross-selling sea un valor añadido al producto, es decir, medir en todo momento los costes en términos de satisfacción que va a provocar esa acción.

Los negocios hoteleros luchan encarecidamente por cada euro y por ello, la figura del Revenue Manager adquiere especial importancia dentro del negocio hotelero.

Un Revenue Manager que haga uso de las herramientas necesarias puede incrementar el ADR y el RevPar de un establecimiento, de un grupo de hoteles o de una cadena hotelera de manera considerable (algunos analistas lo han situado hasta en un 7%). Los jobs descriptions y las responsabilidades de un Revenue Manager pueden variar dependiendo de los establecimientos, empresas u organizaciones y sus políticas de objetivos aunque, sin duda, el rol de un Revenue Manager abarca múltiples funciones que van desde la optimización de los precios de las habitaciones hasta las previsiones de rendimiento de los establecimientos. Es un puesto que interconecta las estrategias de los departamentos, pues asesora a los propietarios-socios sobre las estrategias de precios y orienta a los departamentos de ventas-marketing con el fin de posicionar lo mejor posible (dentro del mercado) sus estrategias de venta y campañas publicitarias. Cualquier decisión que toman afecta a los rendimientso de la organización y, por este motivo, el perfil del Revenue Manager ha de ser de un profesional muy compentente, capaz de dirigir a personas y conocedor de la gestión de los rendimientos de la organización.

Los Revenue Managers tienen dos tareas de suma trascendencia para la maximización del “revenue” del establecimiento o cadena hotelera: 1º El desarrollo de todo tipo de tarifas y estrategias de precios para alcanzar el máximo rendimiento, 2º Convencer a los responsables de la aplicabilidad de esas tarifas y estrategia.

Como ya se comentó en el post de mitos inciertos del Revenue Management, los Revenue Managers necesitan de las mejores herramientas tecnológicas para hacer su trabajo y así optimizar las tarifas como resultado de un análisis que incluye: la demanda histórica, el estado del mercado de demanda, el set competitivo, la sensibilidad a las variaciones de precio por parte de los diferentes segmentos y mercados, los costes derivados de las reservas realizadas a través de los canales de distribución, la capacidad del RMS de revisar los precios a medida que recibe información, la capacidad del RMS de reportar recomendaciones para un futuro.

Pero, las herramientas tecnológicas son fruto de algoritmos y el uso de las matemáticas y la estadística. Y, para que tengan un alcance óptimo, necesitan de profesionales que apliquen esas recomendaciones, las adapten y las adecúen con la finalidad de alcanzar el máximo “revenue”. Algunos estudios revelan que, la mayoría de establecimientos hoteleros (incluidas cadenas hoteleras), son reticentes a la hora de aplicar “recomendaciones” centralizadas  en sus estragias de precios y políticas de estancias, hacen uso del “instinto” y aplican cada uno la suya propia. ¿Por qué se resisten?. Porque desconocen el proceso por el que surgen las recomendaciones y no creen que los Revenue Managers corporativos sepan cómo es su negocio, en qué mercado se mueve, y por tanto, sean capaces de establecer estrategias efectivas de precios. El resultado de la no aplicación de las recomendaciones proporcionará un “revenue” muchísimo menor en comparativa con los que sí las aplican.

Por ello, las cadenas hoteleras y los establecimientos deben buscar las siguientes cualidades en un Revenue Manager:

Atributos relacionales: Un Revenue Manager pasa una gran parte de su tiempo dirigiendo a gente y construyendo relaciones encaminadas a la gestión del Revenue Management. Este atributo es esencial.

Pensamiento Creativo: Un Revenue Manager ha de tener un perfil “creativo”, visionario, innovador, que desarrolle e implente estrategias que proporcionen a la organización un alto rendimiento.

Habilidades de venta efectivas: Aunque no son vendedores, los Revenue Managers realizan numerosas recomendaciones de precios de venta a los Gerentes de la organización, a responsables de ventas, que son los responsables últimos de la aplicación de estrategias y su repercusión en los rendimientos de la organización. Por tanto, por el efecto que tienen las recomendaciones en las cuentas de resultados han de ser tomadas por profesionales altamente cualificados y, en ningún caso, por una herramienta o programa informáticos.

Tal y como está la situación actualmente, y como deviene, el Revenue Manager está llamado a ser uno de los profesionales más cotizados en el mundo de la hotelería.

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